El CIO avispado: Episodio 4 – «El coste oculto de la preparación para la IA»

Roy Illsley: Lo más importante en relación con la IA que la gente realmente no entiende es, en primer lugar, ¿dónde se encuentra dentro de la organización? Si no la supervisamos ni la medimos, no podemos comprender los costes y, por lo tanto, no podemos calcular cuál es su valor. Puede que pongas en marcha la IA y encuentres un caso de uso brillante que cueste X, pero, en cuanto lo amplíes, los costes de esa ampliación pueden llegar a superar los beneficios que vas a obtener. No hemos hecho los cálculos. No sabemos cómo funciona.

Bradd Busick: Estás escuchando «The Savvy CIO: Modernized Wisely», de Park Place Technologies. Soy vuestro presentador, Bradd Busick. Y este es un programa en el que hablamos de la presión presupuestaria, la adopción de la IA, la seguridad y el arte de mantener el negocio en marcha sin que todo se vaya al traste, junto a las personas que se enfrentan a estos problemas día tras día. En este momento, las empresas están invirtiendo millones de dólares en iniciativas de IA. Ponen en marcha proyectos piloto. Contratamos a consultores, compramos plataformas y, luego, pasan los meses y todos nos quedamos rascándonos la cabeza cuando parece que, en realidad, nada ha cambiado. Los datos más recientes nos indican que los costes ocultos de la IA no residen en realidad en la infraestructura ni en la limpieza de datos. Ni siquiera en los modelos. Se trata de la inversión en algo que no se utiliza adecuadamente o que, en ocasiones, se sobreexplota de forma creativa de maneras que la organización no había previsto.

Roy Illsley ha sido testigo de primera mano de cómo se ha ido desarrollando esta tendencia en distintos sectores y con presupuestos tanto grandes como pequeños. Cuenta con más de 40 años de experiencia en el sector de las tecnologías de la información, habiendo trabajado para diversas empresas de consultoría y usuarios finales con experiencia en los sectores de la defensa, los servicios públicos, la automoción, el comercio minorista y los bienes de consumo de rápida rotación. Hoy hablo con Roy sobre qué diferencia a las empresas que obtienen un valor real de sus plataformas de IA de aquellas que se quedan estancadas en el purgatorio de los costes irrecuperables, y cómo puedes evitar tú mismo ese atolladero. Roy, bienvenido a «Savvy CIO».

Roy Illsley: Muy bien, muchas gracias, Bradd, y gracias por invitarme.

Bradd Busick: Hola, tu trayectoria es impresionante. Para empezar, ¿podrías contarnos un poco sobre ti y por qué eres precisamente la persona ideal a la que preguntar sobre los costes ocultos de la preparación para la IA?

Roy Illsley: Bueno, una de las cosas clave como analista, y de la que nos sentimos muy afortunados, es que tenemos acceso a todos los líderes clave de los sectores tecnológicos. Además, en Omdia tenemos acceso a una enorme cantidad de datos. Contamos con información sobre los presupuestos de 75 000 usuarios finales. Tenemos miles y miles de usuarios finales autorizados a los que recurrimos para recabar sus puntos de vista y opiniones. Así que, como analista, te encuentras en una posición muy privilegiada. Y, como antiguo profesional que realizaba el trabajo diario que hacen los oyentes, a veces siento que ya no tengo que apagar incendios. Lo que tengo que hacer es ayudaros a evitar esos problemas, porque cuando yo hacía ese trabajo, sabía lo que se sentía. Y hoy tengo acceso a toda esta información. Puedo centrarme en esa información. Puedo depurarla y ofrecer asesoramiento a quienes la utilizan, en lugar de que el usuario final tenga que resolver todo esto por sí mismo.

Bradd Busick: Cada vez que a todos nosotros, como directores de sistemas de información (CIO) o responsables de TI, se nos pide que presentemos nuestras hojas de ruta y nuestros presupuestos, ¿cuánto gastáis en una plataforma concreta? Roy tiene la oportunidad de ver todo eso en todos los sectores. Supongo que, con toda esa información, empiezas a ver cómo se van perfilando patrones. ¿Qué es lo que te llama la atención en la primera conversación con un nuevo cliente y te hace pensar: «Oye, aquí es donde estamos. Este es nuestro nivel actual de madurez. Este es el apoyo que recibimos por parte de la dirección». ¿Cuáles son algunos de esos aspectos clave que te permiten evaluar rápidamente en qué punto del proceso se encuentra una empresa?

Roy Illsley: Bueno, en realidad gran parte de ello depende de su madurez a la hora de reaccionar y responder ante las situaciones. Si tomamos como ejemplo la IA hoy en día, la IA está muy de moda. Si nos remontamos 15 años atrás, teníamos algo parecido con la nube. Así que lo que hay que buscar cuando hablas con los clientes es a aquellos que ya han recorrido este camino y dicen: «Vale, «Sé que todo esto está muy bien, pero sé que la última vez que pasamos por esto, llegamos a este punto y, de repente, descubrimos que en realidad teníamos que hacer esto». Así que esas personas son a las que les dices: «Sí, eso es lo que tienes que hacer esta vez». O bien: «No, esta tecnología lo contradice. Tienes que pensar en esto».

Lo entenderán y se pondrán manos a la obra para elaborar sus medidas de mitigación y sus respuestas al respecto. Los que no están tan avanzados en esa forma de pensar o no cuentan con esa experiencia tienden a confiar en que tú les des orientación y les plantees las preguntas adecuadas para que puedan irse y, en cierto modo, volver a ti diciendo: «Ahora entendemos de qué estás hablando. ¿Podemos preguntarte X, Y y Z?». Así que hay un amplio abanico de niveles de madurez, pero también abarca una amplia variedad de sectores y zonas geográficas en cuanto a cómo utilizan la tecnología y dónde la utilizan.

Bradd Busick: Me gustaría pasar ahora a hablar de ese concepto o expresión que creo que tanto tú como yo oímos constantemente —y que, sin duda, también oyen nuestros oyentes— sobre lo que significa estar, entre comillas, «preparado para la IA». No se puede abrir un artículo sin que se mencione eso. Me encanta tu punto de vista. ¿Qué significa realmente estar preparado para la IA? Y si una empresa te dice eso, ¿qué esperas ver en esa cartera?

Roy Illsley: Es una pregunta muy interesante porque, cuando hablas con los clientes, si están preparados para la IA, ya tienen muchas cosas puestas en marcha, lo que significa que, cuando hablas con ellos, obtienes algo que tiene mucho sentido para mí, que me encuentro en esa posición privilegiada para entenderlo. Y todo empieza por contar con la formación y las competencias necesarias en toda la organización. Así que los altos directivos tienen que entender qué es la IA. Y todos los usuarios de la empresa, todos los usuarios finales, también tienen que entender qué es la IA, qué puede hacer y qué no puede hacer. Como ejemplo interesante, hace ya uno o dos años estuve hablando en un evento y, tras mi presentación, se me acercó una persona muy entusiasmada para decirme que tenía un caso de uso estupendo para la IA. Este caso de uso consistía en que podíamos desarrollar una herramienta para nuestra tripulación de cabina y nuestra aerolínea que les indicara qué tiempo iba a hacer en el destino al que volaban, para que pudieran llevar solo la ropa que necesitaran. Bueno, los miré y les dije: «Google os lo dirá».

Bradd Busick: Eso está genial.

Roy Illsley: Así que, una vez que lo has entendido, pasas a plantearte los aspectos prácticos, como: «Bueno, ¿estoy preparado para ello?». Fue una conversación que mantuve con el director general de Farmers Insurance hace unos años. Y lo que ella decía entonces era que les llevó siete años poner en orden sus datos antes de que pudieran siquiera empezar a entender la IA. Así que hay que tener las habilidades necesarias y, además, hay que entender que la IA se basa en los datos, la calidad y la seguridad. Así que, una vez que se tienen esas dos cosas en orden, lo siguiente que hace que una IA esté lista es contar con la madurez necesaria en materia de gobernanza y con alguien que asuma la responsabilidad. Y creo que esto se vio en EE. UU., donde hace aproximadamente un año muchos estados empezaron de repente a contratar a personas como directores de IA para su estado, porque comprendían lo que significaba gestionar la IA, las normas, la normativa, la gobernanza y cómo se podía supervisar su uso.

Por eso necesitaban a una persona responsable de ello dentro de la organización, de la que no dependieran necesariamente los demás, pero que pudiera tomar las decisiones que más beneficiaran a la empresa y a la IA. Porque, seamos sinceros, si hablas con un desarrollador, probablemente esté muy interesado en utilizar algo como OpenClaw y en desarrollar esto y aquello, y lo hará de maravilla. Y puede que resuelva un problema, pero también podría generar problemas de gobernanza o riesgos. Y esa es la clave que hay que equilibrar, y ahí es donde entra en juego esta función. Así que diría que esos son los tres pasos clave, y a partir de ahí se pueden iniciar debates constructivos.

Bradd Busick: Sí, creo que esos tres pasos clave tienen un ritmo, un orden y una disciplina. Y, como tú dices, todavía nos resulta lo suficientemente nuevo como para que no entendamos del todo los problemas que podrían surgir cuando apostamos por la programación autónoma o un CRM sin interfaz. Literalmente, no comprendemos el efecto mariposa que esto conlleva. Y por eso, cuando pienso en las organizaciones, entre comillas, «que están preparadas para la IA y en lo que es real y lo que es exageración», en realidad quiero profundizar en la economía que hay detrás de esto, porque creo que todo el mundo está familiarizado con los gastos ocultos. Cuando te ves atrapado en los costes de la nube o recibes una factura desorbitada de tu modelo de lenguaje a gran escala, es como: «¡Madre mía!, no tenía ni idea de que estábamos gastando 30 000 dólares al mes en tokens porque alguien estaba ejecutando un modelo concreto a toda potencia». Pero esta idea de que los costes ocultos estén relacionados con algo como la resistencia de los empleados o la adopción de la tecnología me parece mucho más insidiosa. Me encantaría conocer tu punto de vista, teniendo en cuenta a toda la gente con la que hablas: ¿cuál es la sorpresa más cara con la que ves que se topan las organizaciones una vez que empiezan realmente a ampliar la IA?

Roy Illsley: Bueno, supongo que, en realidad, adopta dos formas. Estaba hablando con… creo que era Google, aunque quizá me equivoque de empresa, y me contaban que estaban desarrollando su IA y cómo un desarrollador gastó miles de tokens en una noche y ellos lo detectaron, lo detuvieron y luego reevaluaron cómo lo hacían. Pero, volviendo a lo que decías al principio, que los desarrolladores utilicen tokens sin entenderlos y que las empresas no comprendan la economía de los tokens es algo que se ve con frecuencia. Y, de hecho, cuando estuve en la GTC a principios de este año en San José, estuve hablando con algunas empresas que decían: «Bueno, en nuestras contrataciones actuales en Silicon Valley, los desarrolladores quieren saber qué presupuesto en tokens les vamos a dar. No solo cuánto les vamos a pagar, sino con cuántos tokens van a poder operar». Así que ese aspecto es algo que la gente está empezando a entender.

Pero lo que creo que es lo más importante en cuanto a la IA y que la gente realmente no entiende es, en primer lugar, ¿dónde se encuentra dentro de la organización? ¿Sabes quién utiliza qué tipo de IA en tu organización? Mucha gente paga 20 dólares al mes por persona y por empleado por Microsoft Copilot. ¿Cuántas personas están utilizando realmente Copilot? ¿Estás pagando millones de dólares a Microsoft por algo que no se utiliza o que solo utiliza el 5 %? No lo supervisamos ni lo medimos. Y si no lo supervisamos ni lo medimos, no podemos comprender los costes y, por lo tanto, no podemos calcular cuál es su valor. Y, por extraño que parezca, el otro día mantuve una conversación con IBM sobre cómo obtener y comprender, desde el punto de vista de FinOps, no solo los costes de la nube, sino también los costes de los tokens, y cómo traducir eso en valor empresarial y cómo se escala. Porque podrías poner en marcha la IA y encontrar un caso de uso brillante que cueste X, pero en cuanto lo amplíes, los costes de escalabilidad podrían, de hecho, superar los beneficios que vas a obtener. No hemos hecho esos cálculos. No sabemos cómo funciona.

Bradd Busick: Eso está muy bien. Es una observación fantástica. Y ahora soy más consciente que nunca de que las organizaciones no solo no entienden la IA ni lo que cuesta, sino que tampoco entienden quién debería liderarla. He visto organizaciones que tienen, entre comillas, un «comité estratégico en el que se incluye la IA», lo cual es, sin duda, un error, porque no hay nadie del departamento de TI en ese comité estratégico. Pero creo que a nuestros oyentes les interesa mucho esta idea que acabas de mencionar, y es: ¿deberíamos empezar a pensar, en el marco de nuestra estrategia de contratación, en qué modelos vamos a utilizar? ¿Somos una empresa al estilo de OpenAI? ¿Somos una empresa al estilo de Anthropic? ¿Somos un «copiloto»? ¿Somos «Grok»? ¿Y cuál es tu tasa de tokens? Me pregunto, desde tu punto de vista, Roy, ¿cómo te planteas realmente cuantificar la adopción y la creación de valor en el desarrollo de una IA? ¿Hay algún caso de uso del que puedas hablar en el que se haya establecido ese punto de referencia en el que sea medible, el retorno de la inversión haya sido significativo y todo el mundo pudiera mirar a su alrededor y decir: «Sí, necesitamos más de eso»?

Roy Illsley: Creo que una de las cosas de las que las organizaciones se han dado cuenta rápidamente es esta capacidad de comprender y fracasar rápidamente. Si lo intentas, se nota el rendimiento en ese mercado. Significa que el mercado y la tecnología están lo suficientemente maduros para lo que estamos haciendo allí. En otro caso, no lo está. Pero creo que lo que realmente estamos haciendo aquí, y de lo que ya estamos hablando, es que estamos experimentando con los límites, y hablamos de aumentos de productividad del 20 al 50 %. El verdadero beneficio de la IA, y en particular de la IA agentiva, son las ganancias de productividad del 3, 4, 5 o incluso del 600 %. Pero eso va a suponer un reto para cualquier organización. No conozco ninguna organización que haya dado aún con la clave, porque cuando piensas en lo que eso significa, demos un paso atrás y supongamos que cada uno de nosotros realiza un trabajo de forma individual. Yo tengo un trabajo, tú tienes un trabajo. Todos tenemos un trabajo.

La IA agencial no va a sustituir nuestro trabajo. Lo que hará la IA agencial es un tipo concreto de operación. Así que puede que sea un motor de IA de optimización, o un motor de IA dedicado al servicio al cliente. Tiene una función y una tarea concretas, y se limita a eso. En cambio, en un trabajo humano, este incluye un poco de optimización, un poco de esto, un poco de aquello… Así que lo abarca todo. Por eso, la IA «agencial» no es un sustituto directo del ser humano. Toma partes de lo que hace cada persona y las combina. Y eso significa que las funciones, las responsabilidades, las estructuras organizativas y las habilidades que se necesitarán en las organizaciones del futuro van a cambiar por completo. Y para sacar ese nivel de beneficio de ello, de manera efectiva, habrá que rediseñar la organización y contar con un modelo de negocio completamente diferente. Nadie lo ha hecho todavía porque, como seres humanos, somos muy lentos a la hora de adaptarnos al cambio. Siempre se nos ocurre una razón por la que no deberíamos hacer algo.

Bradd Busick: Sí, así es.

Roy Illsley: Aunque parezca que va bien, nos vamos. Así que creo que...

Bradd Busick: Hay una reticencia.

Roy Illsley: … en qué punto de la evolución nos encontramos aquí.

Bradd Busick: Bueno, tienes la oportunidad de ver un montón de logros, pero también algunas áreas de las que hemos hablado incluso hoy mismo, en las que la gente está teniendo dificultades. Sabemos que lo más difícil de integrar la IA en los flujos de trabajo empresariales es esa transformación o las sorpresas que simplemente no se pueden prever hasta que se pone en marcha. ¿Ha habido alguna historia de terror que les helejara la sangre a nuestros oyentes y que hayas visto y que fuera del tipo: «Oye, voy a usar esto como caso práctico de lo que no hay que hacer»?

Roy Illsley: Por extraño que parezca, hace un par de años estuve dando una charla en el Park Place Cab de Phoenix y hablé de ello con un par de clientes que había allí. Y se trata de la idea de que los datos que tienes en tu organización son tu factor diferenciador. Porque pensemos en esto con realismo. Las plataformas de IA, la tecnología de IA… hay muchas y muy variadas, pero, en esencia, todas hacen más o menos lo mismo. Hay ligeras variaciones en cómo lo hacen, en su calidad y cosas por el estilo, pero todas hacen lo mismo. Así que, si todo el mundo tiene acceso a las mismas herramientas, ¿cómo vas a competir en el futuro?

Y tu competitividad se basa en la calidad de los datos que introduces en esos modelos y en la calidad de tu personal a la hora de extraer el valor de los mismos para impulsar tu negocio. Así que todo se reduce a tus datos. Hemos oído historias de terror sobre empresas sin una estructura de gobernanza en las que la gente ha subido datos corporativos a Gemini Pro, Grok o Claude, ha utilizado la IA, ha quedado bastante satisfecha con el resultado, y luego no se han dado cuenta de que los datos que subieron se han vuelto a entrenar en el modelo y ahora están disponibles para cualquiera. Y creo que fue Samsung donde tuvieron algunos datos en los que ocurrió esto hace un par de años.

Bradd Busick: Así fue.

Roy Illsley: Y fue algo así como: «¡Uf!». Sí, esa es la historia de terror. Así que asegúrate de que haya un sistema de gobernanza bien establecido. Asegúrate de que tu personal… Aquí es donde vuelvo a la formación inicial. Si la gente sabe que esos son los datos, tengo que tratarlos como tales. Solo puedo hacerlo así. No puedo hacer pública esta información. Así es como quiero utilizarla. Eso te ayuda porque, de lo contrario, podrías exponerte a problemas de cumplimiento normativo, a todo tipo de riesgos y, al final, podrías encontrarte en una situación en la que: «Vaya, todo lo que ha desarrollado mi empresa está ahí fuera, en Internet, a la vista de todo el mundo».

Bradd Busick: Sí, es un ejemplo perfecto de una organización que se está desangrando sin darse cuenta de ello hasta que sus competidores se hacen con todos sus datos. Cuando piensas en la necesidad de cambiar como organización, ¿qué tiene que hacer una empresa de forma diferente para que el coste de su implementación de IA merezca la pena?

Roy Illsley: Bueno, como todo, se trata de todo ello. Pero empieza por una mentalidad que nos dice que tenemos que tener esta visión de que, sí, todo el mundo tiene autonomía dentro de las normas de gobernanza que hemos establecido. Todo el mundo sabe cuál es el coste de lo que está haciendo. Tienes que contar con personas que sean conscientes de que esto no es un ejercicio académico. Eres una empresa. No te dejes llevar por ello. Entiende cuánto te está costando y qué puedes hacer. Y si es demasiado complejo, si no funciona, si parece arriesgado, entonces habla con alguien más, porque la colaboración entre personas te ayudará.

Y aquí es donde las organizaciones, a veces, sobre todo en los primeros tiempos de Internet, cuando todo el mundo empezó a utilizar navegadores diferentes. Existían las «barreras entre navegadores» y cada ordenador tenía instalados diez navegadores diferentes, y cada uno tenía su favorito. Ahora nos encontramos en una situación similar. Lo que hay que hacer como empresa es casi como legislar: «aquí tienes tu presupuesto, aquí están las normas. Te han formado, ve a probarlo, pero conoce tus límites». Compartid ideas. Porque, con demasiada frecuencia, como ocurrió con Excel, acabáis teniendo mil versiones diferentes de la hoja de cálculo de Excel que calcula las ganancias y pérdidas de la empresa.

Bradd Busick: Así es.

Roy Illsley: No quieres que se desarrollen mil sistemas diferentes de IA agente. Así que es algo rutinario. Se trata de control, de gestión, de saber lo que tienes y conocer su coste. Y esos aspectos fundamentales no desaparecen con ninguna tecnología. Si todo eso está en su sitio, entonces funcionará. Si no es así, simplemente vas a pasar por lo mismo que pasó con el PC, porque yo trabajaba en el sector en aquella época, cuando decíamos: «Ah, no pasa nada. Y los usuarios empresariales no harán nada con los ordenadores». Dos años después, tenemos que averiguar cuántos ordenadores tenemos, qué software hay instalado en ellos, para qué los utilizan y dónde están los datos.

Bradd Busick: Por supuesto.

Roy Illsley: Y la verdad es que nunca lo hicimos.

Bradd Busick: No, y todavía no lo hemos hecho. De hecho, la cosa ha ido más allá. Creo que ahora, en el ámbito sanitario, te preguntas: «¿Qué es eso que un paciente ha enchufado a la pared?». Ah, se han traído su propia Xbox al hospital y la han enchufado a un puerto de red que, casualmente, estaba activo, y el equipo de seguridad está encima del asunto. Así que estoy de acuerdo, estamos introduciendo un nuevo riesgo. También estamos dando a cada usuario unas tijeras para que corra con ellas y esperamos que no se hagan daño a sí mismos ni a otras personas. Pero te oigo decir que gran parte del éxito en este nuevo mundo radica realmente en cambiar nuestros procesos, más que en implementar un modelo. Porque, a estas alturas, todos los modelos son bastante buenos.

Roy Illsley: El otro día estaba hablando de esto con un compañero, y la cuestión es que se va a ver cómo se utilizan conjuntamente CPU, GPU y procesos cuánticos para resolver problemas de inteligencia artificial a gran escala. Pero la mayoría de las organizaciones —el 99 % de ellas— nunca van a hacer eso. No van a tener ese nivel de necesidad ni de complejidad. Así que todo se reduce a lo que dijo Dell hace un par de semanas: ahora se puede aplicar la IA en el propio escritorio y se pueden comprar sus pequeñas cajas. Son unas pequeñas cajas muy interesantes que cuestan entre 20.000 y 30.000 libras, refrigeradas por agua y con chips de vídeo para desarrolladores, pero se amortizan en seis meses porque, en la práctica, lo que haces es utilizar en esta caja los tokens que te habrías gastado en la nube.

Bradd Busick: Increíble.

Roy Illsley: Y generará el mismo número de fichas. Y una vez que hayas comprado la caja, en tres meses, ya se habrá amortizado gracias al software que se le puede añadir y a otros elementos diversos, pero por eso se está convirtiendo en un reto tan grande para los directores de sistemas de información y las empresas, porque todo el mundo les da una respuesta diferente. ¿Utilizo la nube? ¿Utilizo una solución local? ¿Utilizo una solución híbrida? ¿Lo hago yo mismo? ¿Recurro a socios? ¿Puedo utilizar tecnología china? ¿Puedo utilizar tecnología estadounidense? Depende de en qué parte del mundo te encuentres, de en qué sector trabajes y de la normativa a la que estés sujeto. De repente, se dicen: «Tengo miedo. ¿Qué hago?».

Bradd Busick: Por supuesto. Y deberían estarlo. Creo que es un momento muy emocionante para ser director de sistemas de información o un responsable de TI en este ámbito. Si partes de la premisa de que hoy es lo peor que va a ser jamás, es una oportunidad realmente fantástica para lanzarse a innovar y crear. Y lo que es cierto hoy no lo será, en absoluto, mañana. Creo que los directores de sistemas de información más avispados que conozco y con los que tengo el placer de trabajar comprenden este equilibrio y saben que no hay nada definitivo, sino que se trata de la agilidad necesaria para poder cambiar si y cuando sea necesario, con el fin de obtener una mayor rentabilidad, reducir nuestros costes o acelerar algún proceso en toda la organización que ni siquiera era posible hace 30 días. Así que, sin duda, es un momento apasionante para ser líder.

Roy Illsley: Sí. Y otra cosa que creo que debemos tener en cuenta aquí es que el ritmo de cambio se está acelerando. Mientras que en el pasado todo el mundo adoptaba una nueva tecnología a medida que iba apareciendo. Con la evolución actual de la tecnología, es posible que los clientes empresariales tengan que decir: «¿Sabes qué? Acabo de adoptar esa tecnología la semana pasada. No voy a cambiar hasta dentro de tres o seis meses. Me saltaré la próxima tecnología. Pasaré a la siguiente». Ese hecho de saltarse etapas tecnológicas será una decisión estratégica que tomarás sobre cuándo cambiamos y con qué rapidez obtenemos valor empresarial de esa nueva tecnología. Porque los proveedores de tecnología te venderán lo más grande, lo mejor, lo más espectacular, y te dirán: «Todo esto te va a ahorrar dinero». Pero si lo único que haces cada día es mantener el cambio, en realidad no haces nada.

Así pues, existe este enfoque pragmático que dice: «Si el cambio es demasiado rápido, no puedo adaptarme a él. Tengo que adaptarme a lo que pueda y sacar provecho de ello antes de poder abordar el siguiente cambio». Así que eso es algo que los directores de sistemas de información (CIO) tienen que asimilar: ¿cómo se traduce eso en la práctica? ¿Cómo puedo hacerlo? ¿Puedo hacerlo de forma continua? Lo cual, de momento, no podemos hacer, pero ¿quién puede decir que, con la IA en el futuro, esta no pueda adoptar de forma autónoma una tecnología, comprenderla y decirnos que ya está lista para su uso, de modo que se adopte por completo y se haga en cuestión de horas en lugar de meses? No lo sabemos. Todo esto son especulaciones, pero es un mundo que va a requerir una forma diferente de enfoque. Y los valientes, si tienen éxito, serán los líderes. Los que sean más lentos se darán cuenta de que están demasiado rezagados como para poder ponerse al día.

Bradd Busick: No pueden ponerse al día. Estoy totalmente de acuerdo contigo. Y se trata de un paradigma completamente nuevo. Muy bien. Bueno, ha sido un placer charlar contigo, Roy. Te agradezco mucho tu tiempo. Muchísimas gracias por acompañarnos en «The Savvy CIO».

Roy Illsley: Gracias por invitarme; estaré encantado de ayudar y charlar cuando queráis.

Bradd Busick: Me ha encantado la conversación que he tenido hoy con Roy. Hay muchos temas que tratar, pero lo que más me ha llamado la atención, creo que Roy ha destacado de forma magnífica la importancia de la agilidad y de aquellas organizaciones que están dispuestas a ser ágiles y tienen aptitud para el cambio con el fin de reducir costes o generar valor. Además, fue increíblemente preciso al referirse a aquellas organizaciones que no van a tener ese rigor y al riesgo al que se enfrentan, que es, en primer lugar, que se van a quedar atrás. Y, en segundo lugar, el ritmo de la tecnología avanza, de hecho, más rápido que tu negocio en la actualidad. Entonces, ¿cómo se mide realmente el valor de una forma que te mantenga en el camino para saber que estás triunfando, pero también manteniendo un equilibrio cuidadoso para saber que, una vez que alcances un cierto nivel, volvamos a comprobar ese retorno de la inversión (ROI) para preguntarnos: «¿Sigue generando lo que pensábamos que generaría?»

Esto es todo por hoy. Muchas gracias por escucharnos. Por favor, seguidnos para no perderos ningún episodio. Este ha sido el programa «Savvy CIO», presentado por Park Place Technologies. Si queréis saber más sobre Park Place, visitad www.parkplacetechnologies.com. Y ahora, unas últimas palabras de nuestro invitado, Roy. Este programa se llama «The Savvy CIO». ¿Cuál ha sido la decisión más acertada que has tomado en tu carrera hasta la fecha?

Roy Illsley: Vaya, esa es una pregunta difícil, pero diría que fue cuando dejé el sector empresarial y me convertí en analista, al pasar a desempeñar un puesto en el que no tengo que dirigir a nadie. Tampoco tengo que gestionar ningún presupuesto. Simplemente puedo salir y hablar con las mentes más brillantes sobre las tecnologías del futuro, entender cómo funcionan, hablar con los directores de sistemas de información (CIO), comprender sus presiones y reunir todo eso para la gente. La verdad es que no parece un trabajo, obviamente. Cada vez que te encuentras con un analista, dices: «Cuando tenía un trabajo de verdad», porque siento que somos muy afortunados de tener acceso a todo esto, de darlo a conocer a la gente y compartirlo para que puedan asimilar la información de forma rápida y concisa.

Bradd Busick: Me encanta esa respuesta. Y mira, la IA nunca va a sustituir a Roy, pero si hubiera un LLM llamado Roy, me suscribiría por 100 dólares al mes. Así que me apunto sin dudarlo. Soy vuestro presentador, Bradd Busick, y, como siempre, las TI no deberían limitarse a estar en la mesa. Las TI son la mesa.

Roy Illsley cuenta con más de treinta y ocho años de experiencia en TI, habiendo trabajado para diversas empresas de consultoría y de usuarios finales, con experiencia en los sectores de la defensa, los servicios públicos, la automoción, el comercio minorista y los bienes de consumo de rápida rotación (FMCG). Trabaja en el área de la nube y los centros de datos, y es reconocido como el experto de Omdia en nube, virtualización y gestión. También cuenta con experiencia en tecnologías de centros de datos, computación cuántica y gestión de servicios de TI, y abarca las áreas de estrategia y política de TI. Es licenciado (con honores) en Ingeniería Electrónica y Telecomunicaciones, posee un MBA internacional y es miembro del Instituto de Tecnología de Ingeniería (MIET), con la condición de ingeniero colegiado (CEng).