O CIO Experiente: Episódio 3 – “Por que as implantações de IA fracassam?”

Skylar Roebuck: Acho que, nas ondas tecnológicas anteriores, havia uma fixação no “o quê”, e isso até que estava tudo bem. Dava para ter aquela ideia transformadora que mudava uma empresa inteira, mas agora o “como” está incorporado no “o quê”. Você está realmente começando a pensar em mudar a estrutura de como a empresa inteira opera. O Agent é como a nova estrutura em toda a sua empresa. Como ele interage entre todas essas diferentes unidades de negócios para oferecer toda essa nova funcionalidade? E, assim que as pessoas começam a perceber suas capacidades, você começa a ter muitos momentos de revelação.

Bradd Busick: Você está ouvindo o “Savvy CIO”, um programa da Park Place Technologies que traz uma abordagem moderna e sensata. Sou o seu apresentador, Bradd Busick. Este é um programa em que falamos sobre pressão orçamentária, adoção de IA, segurança e a arte de manter as coisas funcionando sem dar tudo errado, com pessoas reais que estão lidando com esses problemas todos os dias.

Neste episódio, vamos dizer em voz alta o que todo mundo pensa, e quero dizer que todo mundo está superanimado com os projetos de IA. É literalmente impossível acessar o LinkedIn ou o X sem ouvir falar de alguma coisa legal que alguém está fazendo, mas quase ninguém está falando sobre o fato de que a maioria dessas iniciativas está fracassando. Não estamos falando de projetos-piloto aqui. Estamos falando de provas de conceito que quase sempre funcionam na demonstração controlada — o que, obviamente, é o que elas foram projetadas para fazer —, mas algo acontece entre a fase de “ei, isso parece muito promissor”, e “caramba, agora estamos em produção e operando em escala, onde as coisas começam a dar errado”.

Antes que você perceba, o projeto já ultrapassou o orçamento, está atrasado, o diretor financeiro está te xingando e, provavelmente, já está com um pé na cova. Então, ou ele morre silenciosamente ou é rapidamente reduzido a algo muito menor e muito mais básico do que a grande inovação ousada que você na verdade havia planejado.

Skylar Roebuck conhece essa dificuldade melhor do que a maioria. Como diretor de tecnologia (CTO) da Solvd, todo o seu trabalho consiste em ajudar os clientes corporativos da empresa a construir plataformas globais prontas para produção — o que eles chamam de “última milha” da engenharia. Eles cuidam da parte difícil de fazer com que a ambição da IA se alinh à realidade da infraestrutura. Skylar, seja bem-vindo ao Savvy CIO.

Skylar Roebuck: Estou feliz por estar aqui. Muito obrigada pelo convite.

Bradd Busick: Pode ter certeza. Estou muito animado para conversar com você sobre isso, tanto no plano pessoal quanto no profissional. Provavelmente, como a maioria das pessoas, tenho meus próprios projetos paralelos aos sábados e domingos, nos quais brinco com modelos e, claro, também faço isso profissionalmente. Mas, antes de mergulharmos de cabeça na questão principal de por que as implementações de IA fracassam, adoraria conhecê-lo um pouco melhor. Você tem uma trajetória profissional incrível. Como chegou a esse ponto em que está, de fato, na vanguarda da engenharia de IA?

Skylar Roebuck: Acho que tenho uma trajetória um tanto quanto, talvez, não convencional. Comecei minha carreira em engenharia da computação e acabei me voltando mais para o aprendizado de máquina e a visão computacional durante meu mestrado, mas fui contagiado pelo espírito empreendedor bem cedo. E isso é algo que está profundamente enraizado em tudo o que faço desde o início, nos últimos 15, 20 anos, não importa há quanto tempo seja. Mas eu tenho usado mais ou menos o mesmo padrão na minha abordagem para ajudar empresas, porque foi há cerca de 15 anos que ajudei a fundar uma empresa chamada Mobiquity. E foi aí que eu realmente consolidei minha abordagem em relação à criação de empresas de serviços com base em tendências tecnológicas emergentes. Porque, quando você está criando uma empresa de serviços, sempre se depara com a pergunta: “por que agora? Por que eu deveria me importar com isso agora? E vejo muitas semelhanças entre aquela época e hoje, porque essas novas tecnologias surgem e as empresas se deparam com o desafio: “o que devo fazer com isso?”

Na época, nós de fato criamos o primeiro sistema de ponto de venda para iPad da Panera, o que foi muito antes de qualquer pessoa provavelmente deveria ter criado um sistema de PDV para iPad, mas isso mudou o negócio deles de forma bastante significativa na época. E isso aconteceu porque eles tinham a convicção de realmente transformar sua organização usando essa tecnologia. Foi um grande marco. E a partir daí, passamos a desenvolver sistemas completos de adesão terapêutica e todo tipo de aplicativos para dispositivos móveis.

E, então, a maneira como eu me encaixo nesse contexto é que eutenho fundado ou participado dessas empresas que estão realmente ligadas a essas tendências tecnológicas emergentes e tentado descobrir como posso preencher a lacuna entre essa tecnologia que já foi lançada? Como faço para que ela seja bem-sucedida dentro de grandes organizações empresariais? Certo?

Bradd Busick: É mesmo. Isso é incrível.

Skylar Roebuck: E é realmente nessa área que tenho concentrado minha atenção: primeiro em dispositivos móveis, depois na IoT e, agora, estamos de fato no campo da IA.

Bradd Busick: Bem, parece que você está colocando fichas na mesa e fazendo apostas em momentos realmente interessantes. Parece que o fato de você ser um empreendedor permite que você antecipe o futuro e, talvez, francamente, perceba o valor de coisas que outras pessoas ainda não conseguem compreender totalmente. Essa avaliação está correta?

Skylar Roebuck: Acho que sim. Acho que parte do que talvez me torne um pouco diferente é ter esse tipo de espírito empreendedor dentro de uma organização corporativa, o que, na verdade, é algo um tanto singular em termos de como adaptar essa tecnologia a casos de uso muito significativos. Mas, mais uma vez, parte do que, na minha opinião, faz com que muitas iniciativas de IA tenham sucesso ou fracassem está, na verdade, em como conduzir a própria organização, como permitir e dar espaço para que essas ideias possam crescer, criar o impulso certo e ser capaz de conduzir a organização da maneira adequada, de modo que ela tenha a chance de realmente respirar. E um dos termos que gosto de usar é “anticorpos organizacionais”. Quando você introduz essas coisas, que trazem possibilidades tão grandes de mudança e transformação, sempre vai ter todo mundo dizendo por que isso é impossível, por que nunca vai funcionar, por que o departamento jurídico nunca vai aprovar isso. O número de motivos para rejeitar uma ideia é infinito.

Bradd Busick: É, isso mesmo.

Skylar Roebuck: E, por isso, você precisa ser muito teimoso. E aí eu penso: como era mesmo? Foi a Amazon que falou na “visão digital teimosa”?

Bradd Busick: É isso mesmo.

Skylar Roebuck: Tem que ser aquilo que mantém o seu ímpeto em relação a essas ideias.

Bradd Busick: Hoje, eu me considero um estudante da gestão da mudança organizacional e, no entanto, só recentemente começamos a falar sobre a importância da OCM como prática. E eu acompanho atentamente o mercado. Você vai ver que surgem coisas no meio acadêmico e vai ouvir autores como Cotter e outros se manifestarem e explicarem por que precisamos de mudança. Mas, então, você verá alguns líderes de pensamento ousados, como Jeff Hiatt, criando a Prosci com uma estrutura como a ADKAR, que diz: “é assim que você realmente mede a mudança”. E então você verá as cinco grandes empresas de consultoria criarem práticas e cobrarem de todo mundo milhões de dólares por como elas implementam a mudança. Dê-me uma análise mais aprofundada com essa perspectiva: por que você está vendo as implantações de IA fracassarem e com que frequência você observa essas falhas?

Skylar Roebuck: Nossa. Bem, talvez seja melhor abordar algumas dessas questões separadamente. Então, quando começo a pensar em gestão da mudança, é claro que as grandes empresas de consultoria transformaram isso em um termo muito usado. Certo?

Bradd Busick: É.

Skylar Roebuck: É essa coisa grande que as grandes empresas ajudam a gerenciar para uma empresa, e isso é, sem dúvida, uma forma de arte por si só. Uma coisa interessante é que, nas ondas tecnológicas anteriores, talvez fosse possível separar as ideias transformadoras da mudança organizacional, mas, neste caso, isso realmente não é mais possível. A natureza fundamental mudou em termos do que você está construindo. E isso faz com que tudo o que você faz tenha um componente de mudança organizacional. E, portanto, se você começar a falar sobre um dos maiores casos de uso nos quais nos concentramos bastante — e, sinceramente, muitas pessoas também o fazem —, é justamente o atendimento ao cliente. Qual é o futuro do atendimento ao cliente? E a razão para isso é que a própria natureza da criação desse atendimento hiperpersonalizado é impossível de ser alcançada apenas com seres humanos. Não existe nenhum modelo de negócios no mundo que permita esse nível de personalização apenas com pessoas de forma econômica.

Bradd Busick: Concordo.

Skylar Roebuck: Mas, com agentes de IA, isso é possível. No entanto, o desafio, quando você começa a implementar esses novos sistemas — nos quais há agentes capazes de conduzir interações com vários troca de mensagens com os clientes, em vez de serem apenas um chatbot que diz: “Entendemos o seu problema”, mas, na verdade, para resolver essa questão, você começa a enfrentar muita resistência por parte da própria organização. Temos milhares de representantes de atendimento ao cliente. Qual é o plano para eles? Como vamos aprimorar suas habilidades? Como eles vão participar desse futuro? E, por isso, é difícil até mesmo imaginar; quero dizer, certamente existem — acho que o que eu diria é que iniciativas de engenharia de IA que talvez possam ser apenas soluções de software. Mas acho que os dias em que se pensava nessas implementações apenas como software tradicional já acabaram. Quero dizer, é preciso pensar nisso como algo muito diferente.

Bradd Busick: É, eu concordo. Quero dizer, do seu ponto de vista, especificamente em relação aos clientes que você atende, quantifique isso para mim. Em que porcentagem você percebe que as iniciativas de IA estão dando errado? Quero dizer, estamos acima de 50%? Estamos acima de 80% ou são 10%?

Skylar Roebuck: Então, o MIT fez um estudo e eu fui ao AWS re:Invent, onde estavam todos os fornecedores do mundo — foi uma loucura. Todos estavam usando os mesmos números. 95% das iniciativas de IA fracassam.

Bradd Busick: Eu vi isso.

Skylar Roebuck: Todo mundo já fez isso. Você dá uma olhada no estudo e pensa: “Tudo bem, talvez haja algumas falhas na forma como conduziram o estudo”.

Bradd Busick: Isso tinha falhas.

Skylar Roebuck: Até eu diria que nós mesmos fizemos nossa própria pesquisa. Pensamos: “Tudo bem, vamos dar um pouco mais de substância a isso também”. E ainda assim chegamos a quase 80% de falhas relatadas pelos próprios usuários.

Bradd Busick: Uau.

Skylar Roebuck: Mas o desafio é que a IA, como ferramenta tecnológica, não é apenas o que você estava criando, mas como você estava criando. Se alguém perguntasse: “Qual é o principal caso de uso da IA?” No momento, seria o desenvolvimento de software.”

Bradd Busick: Claro.

Skylar Roebuck: Isso, no fim das contas, é o aspecto mais marcante, a maior mudança que está ocorrendo. E, portanto, a natureza disso significa que estamos tendo cada vez mais e mais POCs. E, tradicionalmente, eu chamaria isso de atos aleatórios de IA, coisas que estão surgindo, casos isolados aqui e ali. E isso significa que você enfrenta muitas falhas. O volume de falhas nesse tipo de iniciativa é extremamente alto, porque você está testando um monte de coisas.

Bradd Busick: Claro.

Skylar Roebuck: Mas nosso objetivo, quando trabalhamos com nossos clientes, é que, como nos concentramos em todo o ciclo de vida do processo de levar esses produtos ao mercado para grandes empresas, precisamos desafiar nossos clientes de forma bastante direta.

E precisamos estar personalmente convencidos do valor de uma dessas ideias, porque sabemos qual é o custo em escala.

Bradd Busick: Isso é

Skylar Roebuck: Certo.

Bradd Busick: É.

Skylar Roebuck: E, no fim das contas, se não estivermos convencidos, então... E acho que há um problema com as pessoas não pensarem grande o suficiente, para ser sincero, quando se trata dessas coisas. Se for algo pequeno e não enxergarmos um caminho para algo grande, sabemos que vai ser só um sucesso passageiro. Vai ser algo de curta duração que não vai necessariamente fazer a diferença.

Bradd Busick: Então, você tocou nesse assunto, quer dizer, você usou uma das minhas palavras favoritas, a palavra com “V”, valor, criação de valor. Ao olhar para o futuro, considerando todos os projetos-piloto que já foram lançados e a pilha de projetos-piloto que estão no cemitério, como você realmente avalia o que está “funcionando” e o que está realmente criando valor e sucesso de verdade, em comparação com o que chamamos de um “CBNU de TI”? Legal, mas não útil. Como você distingue a lógica por trás dessas duas coisas?

Skylar Roebuck: Acho que, às vezes, o fascínio pelas novas tecnologias começa a afastar as pessoas da realidade dos negócios. Assim, as pessoas perdem de vista que as iniciativas que estão sendo implementadas, em última instância, precisam gerar o valor para a empresa que esta reconhece e respeita. E isso varia de empresa para empresa, e as empresas se encontram em diferentes níveis de maturidade nessas questões. Por exemplo, uma empresa que vem aprimorando seu atendimento ao cliente há muito tempo conhece a correlação entre, digamos, as pontuações de NPS dos clientes, a satisfação geral deles com isso, e consegue relacionar isso à retenção e, por sua vez, ao valor. Mas outras empresas que não são tão sofisticadas e talvez não vejam o atendimento ao cliente como uma função de criação de valor para seus negócios, mas sim apenas como um centro de custos. Tipo: “Ah, a gente simplesmente precisa ter isso”. Elas podem até ter terceirizado esse serviço, na verdade, e não se importam se o processo é muito trabalhoso para os clientes. E isso depende. Talvez essa seja a decisão certa, talvez seja a errada. Mas, aos olhos deles, eles podem ver o ganho apenas como uma redução de custos.

E acho que, de modo geral, o que, do ponto de vista filosófico, estou sempre tentando desafiar os clientes a fazer é pensar no valor além da redução de custos, porque essa é apenas a maneira mais fácil e, às vezes, a mais preguiçosa de pensar na proposta de valor para essas iniciativas. Mas as ideias mais revolucionárias são, de certa forma, transformadoras, e essas ideias às vezes são difíceis de quantificar de maneira imediata e direta.

Quero dizer, tenho alguns exemplos de como penso sobre essas coisas. Definitivamente, não existe uma métrica milagrosa que eu diria que tenha gerado valor de maneira generalizada. E muitas vezes sinto que, sempre que alguém usa o ROI, ele parece insuficiente por algum motivo.

Bradd Busick: Certo. Então, você mencionou essa ideia de custo, e eu adoraria ouvir sua opinião sobre isso. Quero dizer, a gente, como líderes de TI, está sempre ouvindo que a IA está ficando cada vez mais barata e mais rápida. Qual é a realidade dos custos que você observa ao operar em grande escala com seus clientes atuais e com as pessoas com quem já trabalhou?

Skylar Roebuck: É interessante porque as pessoas podem se concentrar no custo dos modelos e na execução desses modelos, mas precisamos pensar também no volume de informações adicionais que você está aproveitando para, de fato, gerar os resultados esperados. Então, vamos citar, por exemplo, a busca multimodal. A ideia de acessar um site, digamos que seja algum tipo de marketplace. Eles têm 100.000 vestidos. Você não pode simplesmente pesquisar “vestido”. Então, a ideia do que podemos fazer agora, de forma multimodal, é introduzir a voz, imagens e vídeos como uma maneira de tentar entender o que o usuário está procurando. Estamos introduzindo enormes quantidades de novos dados nesse ecossistema que agora estamos processando, o que não deve ser ignorado. Isso está gerando custos enormes que você precisa basicamente levar em conta ao desenvolver essas soluções. E, mais uma vez, isso deve ser incorporado ao modelo de negócios desde o início: é preciso compreender o custo total de propriedade. Portanto, você tem esse aspecto a considerar. Você também precisa levar em conta como essas coisas estão sendo construídas.

E, então, outro bom exemplo aqui é: digamos que tenhamos, para simplificar, algum tipo de experimentação virtual ou que você tenha roupas e queira vê-las em um avatar ou algo parecido. Há um equilíbrio entre gestão da qualidade — já que estamos começando a lidar com resultados não determinísticos — e custo. E, então, quando você começa a pensar em como garantiria que um usuário não veja uma imagem que não seja digna da marca?

Bem, o que você faz é projetar o sistema para gerar mais imagens e, em seguida, criar mecanismos que analisam essas imagens e simplesmente eliminam aquelas que não se encaixam. E, assim, se o seu limite como empresa for do tipo: “nunca teremos essa imagem, nunca teremos um problema”, então você pode estar gerando 10 vezes mais imagens para ter essa garantia, o que aumenta o custo em um valor X. Portanto, a maneira como você projeta essas coisas também se torna um componente importante. Acho que as áreas em que estamos começando a nos tornar muito mais experientes são coisas como gerenciamento de memória e gerenciamento de contexto, e coisas do tipo. Muitas empresas estão surgindo, muitos projetos de código aberto estão surgindo como resultado do apoio para que as empresas consigam gerenciar isso. Uma das coisas em que eu estava pensando é que toda essa camada de contexto para as empresas também é outra área em que as pessoas estão investindo bastante. E há uma grande diferença entre quem está fazendo isso bem e quem não está; ou, na minha opinião, o pior ainda está por vir.

Bradd Busick: Bem, e essa, na verdade, é a minha pergunta. Quero dizer, temos tantos ouvintes espalhados pelo mundo, Skylar, que se encontram em uma dessas duas situações. Para um CIO a quem foi dito para esperar, ou que tem um CEO que se considera o diretor de estratégia, ou um presidente que acredita que todas as decisões sobre IA têm que passar por ele. E, assim, eles estão basicamente na linha de partida, esperando o tiro de partida. Que risco eles correm se demorarem demais e não conseguirem sair da linha de partida?

Skylar Roebuck: Acho que é existencial.

Bradd Busick: Concordo.

Skylar Roebuck: Estamos em um mundo em que isso existe; você pode dizer o que quiser sobre, talvez, os aspectos econômicos do treinamento desses modelos, da construção desses enormes centros de dados que custam bilhões e bilhões de dólares, e, potencialmente, isso representa um desafio. Mas os próprios modelos, a própria tecnologia, quero dizer, é inequivocamente poderosa em termos do que pode realizar. Suas formas de trabalhar estão mudando. O SEO que era super eficaz no passado? Não, não é mais. As pessoas estão usando essas novas ferramentas para navegar por tudo isso. É uma loucura. E é engraçado porque, ainda na semana passada, eu estava conversando com um cliente com quem estávamos analisando várias possibilidades do que é viável. E chegamos a... bem, estamos prestes a iniciar esse projeto de PIM. É uma coisa tão tradicional. Vamos implementar esse PIM e isso vai levar um ano. Então, por que não começamos a pensar em casos de uso daqui a um ano, quando nossos dados estiverem mais organizados?

Nesse ponto, já é tarde demais.

Bradd Busick: Já saiu logo de cara. É exatamente isso.

Skylar Roebuck: Daqui a um ano, quer dizer, dá pra imaginar a quantidade? Claude Code-

Bradd Busick: Incrível.

Skylar Roebuck: … na verdade, pode-se dizer que foi nesse mês de novembro de 2025 que o projeto realmente se lançou de vez ou que realmente atingiu seu potencial.

Bradd Busick: É, isso está exatamente certo. É uma folha quântica. É quântica. E é engraçado. Adoro que você esteja incentivando os clientes a pensarem não mais em anos, mas talvez em meses ou semanas. E o que é engraçado nisso é que já falamos sobre o CIO que vai demorar para entrar em ação, que fica esperando que um comitê estratégico aprove alguma coisa. Esses dias já ficaram para trás. E, na verdade, acho que estamos vendo o CIO seguir na direção oposta, na qual ele ou ela é o líder de pensamento naquela organização. E, quanto ao que você mencionou, é preciso haver a combinação entre o “o quê” e o “como” para levar as pessoas juntas em direção à meta. Então, deixe-me fazer essa mesma pergunta com uma perspectiva diferente. Temos o retardatário. E quanto ao CIO que já está na vanguarda, que está literalmente na vanguarda absoluta? Que riscos ele enfrenta? Ou no que ele deveria estar pensando se já está três milhas à frente da empresa?

Skylar Roebuck: Eu acho que os riscos, quero dizer, são riscos semelhantes aos nossos, porque, como empresa, o que estamos fazendo é reunir pesquisadores pioneiros, engenheiros muito, muito inteligentes, e estamos tentando identificar esses casos de uso de alto valor. E, quando encontramos coisas que acreditamos que se aplicam a todo um segmento ou setor, em diversos setores, queremos repetir isso e tentar melhorar ainda mais. O desafio nesse setor é que as mudanças acontecem muito rapidamente.

Bradd Busick: Literalmente.

Skylar Roebuck: Então, as coisas que fizemos e que eram inovadoras talvez seis meses atrás, algumas delas — como o aprimoramento do modelo —, só nesse período, a gente pensa: “Ah, vamos simplesmente usar isso”. Você não precisa manter e coordenar oito modelos diferentes para fazer isso. Já existe outro modelo que faz isso. Mas o ponto é que o ato de passar por esse processo e começar a desenvolver a capacidade em relação a essas coisas é o que mantém você à frente.

Bradd Busick: É, é exatamente isso.

Skylar Roebuck: E gosto da maneira como você colocou, ou seja, o “o quê” e o “como”. Acho que, nas ondas tecnológicas anteriores, havia uma fixação no “o quê”, e era mais ou menos assim: tudo bem, você podia ter aquela ideia transformadora que mudou uma empresa inteira, mas agora o “como” está incorporado no “o quê”. Você está realmente começando a pensar em mudar a estrutura de como toda a empresa opera. O “Agent” é a nova estrutura em toda a sua empresa.

Bradd Busick: É mesmo.

Skylar Roebuck: Como isso interage entre todas essas diferentes unidades de negócios para oferecer todas essas novas funcionalidades? E, quer dizer, o que também observamos é que o simples fato de darmos os passos necessários para fazer isso já cria seu próprio impulso. As pessoas estão dizendo: “Ok, bem, vamos criar um agente de serviço que faça faturamento em várias etapas”. E, assim que as pessoas começam a perceber suas capacidades, você começa a ter muitos momentos de revelação, com certeza.

E talvez isso não tenha sido nada de extraordinário, mas vai se acumulando.

Bradd Busick: O volante de inércia. É mesmo.

Skylar Roebuck: É.

Bradd Busick: O volante de inércia.

Skylar Roebuck: É, sem dúvida, o efeito de inércia. Mas, ao longo do caminho, certamente o risco de tentar coisas novas e estar à frente é que, eventualmente, talvez você tenha que mudar de rumo para outra coisa. Se alguém fizer isso melhor, você adota essa abordagem e precisa simplesmente continuar se mantendo ágil nessas questões. Mas eu definitivamente sou da opinião de que é preciso começar a agir hoje. Sim, comece agora mesmo.

Bradd Busick: Vamos calar a boca aqui. O problema de ser realista — não pessimista, veja bem, mas realista — é que tudo o que falamos parece do tipo: cara, isso é uma má notícia. E, no entanto, há pequenos lampejos de esperança e luz em algumas das coisas que você aprendeu, que eu aprendi e que nossos ouvintes aprenderam. Se há algum CIO hoje que esteja ouvindo o que estamos falando, ele está em uma situação delicada. Ele tem dívida tecnológica herdada, já estourou o orçamento, esgotou seus recursos ou tem uma equipe de liderança que fica falando sem parar sobre uma estratégia de IA, só que nem sabe soletrar “IA”. Qual seria o único conselho que você daria a eles?

Skylar Roebuck: Nossa, todas essas coisas que você acabou de mencionar... Eu provavelmente daria conselhos específicos para cada uma delas. Mas eu encaro esses investimentos como uma espécie de portfólio diversificado de investimentos. Você acaba obtendo ganhos rápidos que criam esse impulso. Você tem essas apostas seguras que são bem sólidas para a empresa e, depois, tem essas ideias revolucionárias. E, muitas vezes, as pessoas simplesmente ficam obcecadas com os ganhos rápidos. Isso não leva a lugar nenhum. Então, você realmente precisa se desafiar a identificar, eu diria, aquelas tendências que nunca vão acontecer. As pessoas têm que se deslocar até uma loja física para comprá-las. Esse tipo de tendência que você acha que não vai decolar, porque, na verdade, vai decolar. E essas são oportunidades que, na minha opinião, podem realmente trazer sucesso. Portanto, elaborar uma estratégia de investimento bem equilibrada em torno da IA é realmente muito, muito sólida.

Bradd Busick: Está bom.

Skylar Roebuck: Eu acho que muitos dos desafios relacionados à modernização de sistemas legados, sinceramente, acho que a IA é a resposta para muitos desses problemas. A modernização de sistemas legados é, na verdade, algo que estamos vendo surgir como um negócio bastante maduro no que diz respeito a ajudar as empresas a abandonarem esses grandes sistemas. Mas agora temos o desenvolvimento de software baseado em agentes, que está aumentando a velocidade e reduzindo custos, além de tornar possíveis coisas que antes não eram possíveis. Então, pela primeira vez, estamos ouvindo empresas dizerem algo como: “Ah, temos um sistema Ruby on Rails de 15 anos. Talvez agora seja a hora de abandoná-lo.” E agora isso realmente vale a pena financeiramente. Não é mais algo definitivo. Achávamos que ficaríamos presos a essa coisa para sempre, assim como o setor bancário com suas plataformas centrais subjacentes.

Bradd Busick: E você pode substituir “setor bancário” por “governo” ou por “meio acadêmico”. Quero dizer, é tudo isso. E acho que, se há algo a se levar da conversa de hoje, nossos ouvintes estão saindo daqui com essa noção e talvez com um apelo à ação de que a hora é agora, pois a situação nunca vai ficar pior do que está agora.

Skylar Roebuck: É mesmo.

Bradd Busick: E essa é uma proposta empolgante.

Skylar Roebuck: Eu diria que isso está exatamente correto. Comece hoje mesmo e pense de verdade no como à medida que você começa a colocar em prática essas ideias maiores. Comece a desenvolver a infraestrutura, comece a desenvolver as camadas de contexto, comece a criar coisas nas quais você possa, de certa forma, aproveitar essas camadas fundamentais, em vez de recorrer a soluções pontuais.

Bradd Busick: Para encerrar, gostaria de dizer: boa sorte para vocês. Adoro saber o que vocês estão fazendo...

Skylar Roebuck: Obrigada.

Bradd Busick: … e a mudança que você está promovendo. Foi um prazer tê-la conosco hoje, Skylar.

Skylar Roebuck: Com certeza. Obrigada pelo convite.

Bradd Busick: Agora, vamos revisar os pontos principais da minha conversa incrível com a Skylar hoje. Primeiro, tudo gira em torno da tese central. A maioria das implementações de IA não está fracassando porque a tecnologia não funciona. Na verdade, ela funciona perfeitamente. Elas estão fracassando porque as organizações estão tratando a IA como um problema tecnológico, quando, na verdade, é um problema de preparação organizacional. A equação de pessoas, processos e tecnologia — todos são extremamente importantes —, mas, cara, as pessoas podem acabar com um projeto mais rápido do que a maioria das outras coisas. Em segundo lugar, o padrão de fracasso é realmente consistente. As empresas estão pulando o trabalho chato de infraestrutura necessário, e sabemos que a prova de conceito às vezes pode ser confundida com prova de valor, e são duas coisas muito, muito diferentes. E, por fim, os CIOs experientes de hoje estão presos nessa armadilha de dois lados. Se você avançar devagar demais e ficar para trás em termos de recursos e talentos, vai se dar mal. E se avançar rápido demais sem a base necessária — gastando o orçamento sem critério —, também ficará encurralado. Nenhuma das duas situações é confortável. Aceitar essa noção de conquistar o apóio das pessoas para que a tecnologia e os processos possam se adaptar é o que faz a diferença entre o bom e o excelente.

Por hoje é só. Muito obrigado a todos por terem nos acompanhado. Siga-nos para não perder nenhum episódio. Este foi o Savvy CIO, apresentado pela Park Place Technologies. Se quiser saber mais sobre a Park Place, acesse www.parkplacetechnologies.com.

Skylar, mais uma pergunta antes de encerrarmos. Como este é o “CIO Experiente”, preciso perguntar: qual foi a decisão mais acertada que você já tomou como CIO na sua carreira até agora?

Skylar Roebuck: Acho que se trata de transferir a ideia de melhoria operacional e de melhoria da empresa para a equipe, em vez de mantê-la isolada, como que em um silo, no topo da hierarquia. É muito lento manter isso isolado, e é preciso aproveitar o potencial da sua equipe para conseguir acompanhar o ritmo nos tempos de hoje.

Bradd Busick: Adorei. Espero que vocês possam ouvir esse som de palmas, porque é todo o nosso público aplaudindo em seus carros, durante suas corridas e em suas caminhadas hoje. Isso é sabedoria de verdade.

Sou o seu apresentador, Bradd Busick. E, como sempre, a TI não deve estar apenas na mesa; a TI é a própria mesa.

Skylar Roebuck é o Diretor de Tecnologia da Solvd, onde lidera projetos de engenharia baseados em IA e a transformação digital para empresas globais. Engenheiro formado pela Carnegie Mellon e empreendedor em série, ele traz mais de 15 anos de experiência ajudando organizações da Fortune 500 a transformar tecnologias emergentes em resultados comerciais mensuráveis. Skylar já gerou bilhões em receita digital nos setores de saúde, varejo e serviços financeiros, e é conhecido por promover a engenharia agênica e a IA aplicada em grande escala. Seu trabalho se concentra em capacitar CIOs e CTOs a acelerar a inovação e construir organizações de tecnologia resilientes e preparadas para o futuro.