El CIO experto: Episodio 3 – «¿Por qué fracasan las implementaciones de IA?»

Skylar Roebuck: Creo que en las oleadas tecnológicas anteriores había una fijación por el «qué», y eso estaba más o menos bien. Podías tener esa idea transformadora que cambiaba a toda una empresa, pero ahora el «cómo» está integrado en el «qué». Realmente estás empezando a pensar en cambiar la estructura misma de cómo funciona toda la empresa. Agent es como la nueva estructura que abarca toda tu empresa. ¿Cómo interactúa entre todas estas unidades de negocio diferentes para ofrecer toda esta nueva funcionalidad? Y, una vez que la gente empieza a ver sus capacidades, empiezas a tener muchos momentos de revelación.

Bradd Busick: Estás escuchando «The Savvy CIO: Modernized Wisely», de Park Place Technologies. Soy vuestro presentador, Bradd Busick. Este es un programa en el que hablamos sobre las presiones presupuestarias, la adopción de la IA, la seguridad y el arte de mantener el negocio en marcha sin que todo se vaya al trasto, junto a personas reales que se enfrentan a estos problemas día tras día.

En este episodio, vamos a decir en voz alta lo que todos pensamos en silencio: todo el mundo, y me refiero a todo el mundo, está muy ilusionado con los proyectos de IA. Literalmente, no puedes entrar en LinkedIn o en X sin enterarte de algo genial que alguien está haciendo, pero casi nadie habla del hecho de que la mayoría de estas cosas están fracasando. No estamos hablando de proyectos piloto. Estamos hablando de pruebas de concepto que casi siempre funcionan en la demostración controlada —que, obviamente, es para lo que están diseñadas—, pero algo pasa entre la fase de «oye, esto parece realmente prometedor», y «vaya, ahora estamos en producción y funcionando a gran escala», es cuando las cosas empiezan a salir mal.

Antes de que te des cuenta, el proyecto se ha salido del presupuesto, vas con retraso, el director financiero te está dando la lata y probablemente ya tenga un pie en la tumba. Así que o bien se apaga lentamente hasta morir en silencio, o bien se reestructura rápidamente para convertirse en algo mucho más pequeño y básico que la gran innovación revolucionaria que, en realidad, habías planeado.

Skylar Roebuck conoce esta dificultad mejor que la mayoría. Como director técnico (CTO) de Solvd, su trabajo consiste exclusivamente en ayudar a sus clientes empresariales a crear plataformas globales listas para producción, lo que ellos denominan «la última milla de la ingeniería». Se encargan de la parte más complicada: hacer que las ambiciones en materia de IA se adapten a la realidad de la infraestructura. Skylar, bienvenido a Savvy CIO.

Skylar Roebuck: Me alegro de estar aquí. Muchísimas gracias por invitarme.

Bradd Busick: Por supuesto. Tengo muchas ganas de hablar contigo sobre esto, tanto a nivel personal como profesional. Probablemente, como la mayoría, tengo mis propios proyectos paralelos los sábados y domingos, en los que experimento con modelos y, por supuesto, también me dedico a esto profesionalmente. Pero antes de meternos de lleno en el tema principal de por qué fracasan las implementaciones de IA, me encantaría conocerte un poco mejor. Tienes una trayectoria impresionante. ¿Cómo has llegado hasta este punto en el que te encuentras realmente a la vanguardia de la ingeniería de IA?

Skylar Roebuck: Creo que tengo una trayectoria algo… quizá poco convencional. Empecé mi carrera en ingeniería informática y acabé orientándome más hacia el aprendizaje automático y la visión artificial durante mi máster, pero el gusanillo del emprendimiento me picó bastante pronto. Y eso es algo que se ha entretejido profundamente en todo lo que hago desde el primer día, durante los últimos 15 o 20 años, sea cual sea el tiempo que haya pasado. Pero, en cierto modo, he seguido el mismo patrón a la hora de abordar cómo ayudar a las empresas, ya que hace unos 15 años ayudé a fundar una empresa llamada Mobiquity. Y fue ahí donde realmente consolidé mi enfoque en torno a la creación de empresas de servicios basadas en las tendencias tecnológicas emergentes. Porque cuando creas una empresa de servicios, siempre te enfrentas a una pregunta del tipo: «¿por qué ahora?». ¿Por qué debería interesarme esto ahora? Y encuentro muchas similitudes incluso entre entonces y ahora, porque surgen estas nuevas tecnologías y las empresas se enfrentan al reto de preguntarse: «¿qué debo hacer con esto?».

En aquel momento, de hecho, desarrollamos el primer sistema de punto de venta para iPad de Panera, lo cual fue mucho antes de lo que probablemente nadie debería haber hecho un sistema de punto de venta para iPad, pero cambió su negocio de forma bastante sustancial en aquel momento. Y fue porque tenían la convicción real de transformar su organización utilizando esta tecnología. Fue algo realmente importante. A partir de ahí, pasamos a desarrollar sistemas completos de cumplimiento terapéutico y todo tipo de aplicaciones con tecnología móvil.

Y, pues, la forma en la que me he integrado en esto es que hehe ido creando o participando en empresas que se han centrado realmente en estas tendencias tecnológicas emergentes, y he intentado averiguar cómo puedo salvar la brecha entre esta tecnología que acaba de salir al mercado y ¿Cómo consigo que tenga éxito en las grandes organizaciones empresariales? ¿No?

Bradd Busick: Sí. Es genial.

Skylar Roebuck: Y ahí es precisamente donde he centrado mi atención: primero en los dispositivos móviles, luego en el IoT, y ahora estamos plenamente inmersos en la IA.

Bradd Busick: Bueno, da la sensación de que estás poniendo fichas sobre la mesa y haciendo apuestas en momentos realmente interesantes. Da la sensación de que el hecho de ser emprendedor te permite anticiparte a lo que va a pasar y, quizás, francamente, darte cuenta del valor de cosas que otras personas aún no llegan a comprender del todo. ¿Es esa una valoración acertada?

Skylar Roebuck: Creo que sí. Creo que quizá parte de lo que me hace un poco diferente es tener este tipo de espíritu emprendedor dentro de una organización empresarial, lo cual es, en realidad, algo bastante singular en cuanto a cómo adaptar esta tecnología a casos de uso muy significativos. Pero, de nuevo, parte de lo que creo que determina el éxito o el fracaso de muchas iniciativas de IA tiene que ver realmente con cómo gestionar la propia organización, cómo permitir y dar espacio a estas ideas para que puedan crecer y generar el impulso adecuado, y ser capaz de dirigir la organización de la manera adecuada para que tenga la oportunidad de respirar de verdad. Y uno de los términos que me gusta utilizar es «anticuerpos organizativos». Cuando introduces estas cosas, que encierran tantas posibilidades de cambio y transformación, siempre habrá gente que dirá por qué es imposible, por qué nunca va a funcionar, por qué el departamento jurídico nunca lo va a aprobar. El número de razones para rechazar una idea es infinito.

Bradd Busick: Sí, así es.

Skylar Roebuck: Y, por eso, hay que ser muy tenaz. Y luego pienso: ¿cómo era? ¿Fue Amazon quien habló de esa «visión digital obstinada»?

Bradd Busick: Así es.

Skylar Roebuck: Tiene que ser aquello que te permita mantener el impulso en estas ideas.

Bradd Busick: Ahora me considero un estudiante de la gestión del cambio organizativo y, sin embargo, solo recientemente hemos empezado a hablar de la importancia de la gestión del cambio organizativo como práctica. Y sigo con atención la evolución del mercado. Se oyen cosas en el ámbito académico y se oye a autores como Cotter y otros dar un paso al frente y explicar por qué necesitamos el cambio. Pero luego verás a algunos líderes de opinión innovadores como Jeff Hiatt crear Prosci con un marco como ADKAR que dice: «así es como se mide realmente el cambio». Y luego verás cómo las cinco grandes empresas de consultoría crean prácticas y cobran a todo el mundo millones de dólares por cómo implementan el cambio. Analicémoslo más a fondo desde esa perspectiva: ¿por qué ves que fracasan las implementaciones de IA y con qué frecuencia observas que estas cosas fracasan?

Skylar Roebuck: Vaya. Bueno, quizá haya que abordar algunas de esas cuestiones por separado. Así que, cuando empiezo a pensar en la gestión del cambio, está claro que las grandes empresas de consultoría han convertido ese concepto en un término muy importante. ¿No?

Bradd Busick: Sí.

Skylar Roebuck: Es esa gran tarea que las grandes empresas ayudan a gestionar para una compañía, y eso es, sin duda, una forma de arte en sí misma. Una cosa que resulta interesante es que, en las oleadas tecnológicas anteriores, quizá se podían separar las ideas transformadoras del cambio organizativo, pero en esta ya no es posible hacerlo. La naturaleza fundamental ha cambiado en cuanto a lo que se está creando. Y eso hace que todo lo que se haga tenga un componente de cambio organizativo. Así pues, si empezamos a hablar de uno de los principales casos de uso en los que nos centramos mucho —y, sinceramente, mucha gente lo hace—, es precisamente el servicio al cliente. ¿Cuál es el futuro del servicio al cliente? Y la razón es que la naturaleza misma de crear esa atención hiperpersonalizada es imposible solo con seres humanos. No existe ningún modelo de negocio en el mundo que permita ese nivel de personalización solo con personas de forma rentable.

Bradd Busick: Estoy de acuerdo.

Skylar Roebuck: Pero con los agentes de IA, es posible. Sin embargo, el reto cuando empiezas a implantar estos nuevos sistemas, en los que cuentas con agentes capaces de mantener interacciones de varias rondas con los clientes —y no solo un chatbot que dice: «Entendemos tu problema», sino que, de hecho, resuelvan ese problema, empiezas a encontrarte con mucha consternación por parte de la propia organización. Tenemos miles de representantes de atención al cliente. ¿Cuál es el plan para ellos? ¿Cómo vamos a mejorar sus competencias? ¿Cómo van a participar en este futuro? Y, por eso, resulta difícil incluso imaginarlo; quiero decir, sin duda hay —creo que lo que diría es que hay iniciativas de ingeniería de IA que quizá puedan ser simplemente soluciones de software. Pero creo que los tiempos en los que se consideraba que estas implementaciones eran simplemente software tradicional ya han quedado atrás. Quiero decir, hay que pensar en esto como algo muy diferente.

Bradd Busick: Sí, estoy de acuerdo. Quiero decir, desde tu punto de vista, concretamente en lo que respecta a los clientes a los que prestas servicio, ¿podrías cuantificarlo para mí? ¿En qué porcentaje observas que las iniciativas de IA fracasan estrepitosamente? ¿Estamos por encima del 50 %? ¿Estamos por encima del 80 % o es un 10 %?

Skylar Roebuck: Pues bien, el MIT realizó un estudio y yo asistí a AWS re: Invent, donde estaban todos los proveedores del mundo; fue una locura. Todos utilizaban las mismas cifras: el 95 % de las iniciativas de IA fracasan.

Bradd Busick: Lo vi.

Skylar Roebuck: Todo el mundo lo ha hecho. Miras el estudio y piensas: «Vale, bueno, quizá haya algunas deficiencias en cómo lo han llevado a cabo».

Bradd Busick: Tenía un fallo.

Skylar Roebuck: Incluso yo diría que nosotros mismos hicimos nuestra propia encuesta. Pensamos: «Vale, vamos a darle más sustancia a esto también». Y seguimos rondando el 80 % en cuanto a los fallos declarados por los propios usuarios.

Bradd Busick: ¡Vaya!

Skylar Roebuck: Pero el reto es que la IA, como herramienta tecnológica, no se reduce solo a lo que estabas creando, sino a cómo lo estabas haciendo. Si alguien preguntara: «¿Cuál es el caso de uso más destacado de la IA?», En este momento, sería el desarrollo de software.

Bradd Busick: Claro.

Skylar Roebuck: Eso es, en definitiva, lo más importante, lo más significativo que está cambiando. Y, por lo tanto, la naturaleza de eso implica que estamos obteniendo cada vez más y más POC. Tradicionalmente, yo lo denominaría «actos aleatorios de IA», cosas que van surgiendo, casos aislados aquí y allí. Y eso implica que se producen muchos fallos. El volumen de fallos derivados de ese tipo de proceso es extremadamente alto, porque se están probando un montón de cosas.

Bradd Busick: Claro.

Skylar Roebuck: Pero nuestro objetivo cuando trabajamos con nuestros clientes es que, como nos centramos en todo el ciclo de vida del proceso de lanzar estos productos al mercado para grandes empresas, tenemos que plantearles retos bastante directos.

Y tenemos que estar convencidos personalmente del valor de una de estas ideas, porque conocemos el coste que supone aplicarla a gran escala.

Bradd Busick: Eso es

Skylar Roebuck: Exacto.

Bradd Busick: Sí.

Skylar Roebuck: Y, en definitiva, si no nos convence, pues nada. Y creo que hay un problema, y es que la gente no piensa a lo grande, para ser sincero, cuando se trata de estas cosas. Si es algo pequeño y no vemos un camino hacia algo grande, sabemos que va a ser como un éxito efímero. Va a ser algo pasajero que no va a suponer necesariamente un gran cambio.

Bradd Busick: Pues has dado en el clavo, es decir, has utilizado una de mis palabras favoritas, la palabra que empieza por «V»: valor, creación de valor. Al mirar hacia el futuro, con todos los proyectos piloto que se han puesto en marcha y la montón de proyectos piloto que acaban en el cementerio, ¿cómo evalúas realmente qué es lo que «funciona» y qué es lo que realmente está creando verdadero valor y éxito, frente a lo que llamamos un «CBNU de TI»? Es genial, pero no es útil. ¿Cómo distingues el razonamiento entre esas dos cosas?

Skylar Roebuck: Creo que, a veces, el entusiasmo por las nuevas tecnologías empieza a alejar a la gente de la realidad del negocio. Así que la gente pierde de vista que las iniciativas que se están poniendo en marcha, en última instancia, tienen que generar el valor para la empresa que esta valora y respeta en última instancia. Y esto varía según cada empresa, y las empresas se encuentran en distintos niveles de madurez en estos aspectos. Por ejemplo, una empresa que lleva mucho tiempo perfeccionando su servicio de atención al cliente conoce la correlación entre, digamos, las puntuaciones NPS de los clientes y su satisfacción general con el servicio, y puede relacionar eso con la retención y, a su vez, con el valor. Pero otras empresas que no están tan bien organizadas y que quizá no ven el servicio de atención al cliente como una función generadora de valor para su negocio, lo consideran simplemente un centro de costes. Es como si dijeran: «Bueno, simplemente tenemos que tener esto». De hecho, puede que lo hayan subcontratado, y no les importa si a los clientes les resulta muy engorroso. Y eso depende. Quizá esa sea la decisión correcta, quizá sea la equivocada. Pero, a sus ojos, es posible que vean el beneficio simplemente como una reducción de costes.

Y creo que, en términos generales, lo que, desde un punto de vista filosófico, siempre intento animar a los clientes a hacer es pensar en el valor más allá de la reducción de costes, porque esa es simplemente la forma más fácil y, a veces, la más perezosa de plantearse la propuesta de valor de estas iniciativas. Pero las ideas más revolucionarias son, en cierta medida, transformadoras, y a veces resulta difícil cuantificarlas de forma inmediata y precisa.

Quiero decir que tengo algunos ejemplos de cómo veo estas cosas. Sin duda, no ha habido ninguna métrica milagrosa que, en mi opinión, haya generado valor en todos los ámbitos. Y a menudo tengo la sensación de que, cada vez que alguien utiliza el ROI, por alguna razón me parece insuficiente.

Bradd Busick: Exacto. Bueno, habías mencionado esta idea del coste, y me encantaría conocer tu punto de vista al respecto. Quiero decir, a todos nos venden, como líderes de TI, que la IA cada vez es más barata y más rápida. ¿Cuál es la realidad real de los costes que observas cuando trabajas a gran escala con tus clientes actuales y con las personas con las que has colaborado?

Skylar Roebuck: Es interesante porque la gente puede centrarse exclusivamente en el coste de los modelos y de su funcionamiento, pero tenemos que tener en cuenta también el volumen de información adicional que se aprovecha para conseguir realmente los resultados esperados. Tomemos, por ejemplo, la búsqueda multimodal. La idea de entrar en una página web, digamos que es un mercado de algún tipo. Tienen 100 000 vestidos. No basta con buscar simplemente «vestido». Así que la idea de lo que podemos hacer ahora, de forma multimodal, es introducir la voz, las imágenes y los vídeos como una forma de intentar comprender lo que busca un usuario. Ahora estamos incorporando enormes cantidades de datos nuevos a este ecosistema que estamos procesando, algo que no debe pasarse por alto. Esto supone un coste enorme que, básicamente, hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar estas soluciones. Y, de nuevo, esto debería integrarse en el modelo de negocio desde el principio: hay que comprender el coste total de propiedad. Así que está ese aspecto. También está la forma en que se están construyendo estas cosas.

Y, pues, otro buen ejemplo aquí es, digamos que tenemos, para simplificar, algún tipo de prueba virtual de ropa o que tienes prendas y quieres ver cómo le quedan a un avatar o algo por el estilo. Hay que encontrar un equilibrio entre la gestión de la calidad —porque empezamos a lidiar con resultados no deterministas— y el coste. Y entonces, ¿cómo garantizarías que un usuario no vea una imagen que no esté a la altura de la marca?

Bueno, lo que hay que hacer es diseñarlo para que genere más imágenes y, a continuación, crear sistemas que revisen esas imágenes y simplemente eliminen las que no encajan. Y así, si tu umbral como empresa es del tipo «nunca tendremos esta imagen, nunca tendremos un problema», entonces podrías estar generando diez veces más imágenes para garantizarlo, lo que aumenta el coste en una cantidad X. Así que la forma en que se diseñan estas cosas también se convierte en un componente fundamental. Creo que las áreas en las que estamos empezando a tener mucha más experiencia son aspectos como la gestión de la memoria y la gestión del contexto, y cosas por el estilo. Están surgiendo muchas empresas y se están llevando a cabo muchos proyectos de código abierto con el fin de ayudar a las empresas a gestionar todo esto. Una de las cosas en las que pensaba es que incluso toda esa capa de contexto para las empresas es otra área en la que se está invirtiendo bastante. Y hay una gran diferencia entre quienes lo están haciendo bien y quienes no; o, en mi opinión, lo peor está por llegar.

Bradd Busick: Bueno, y esa es, de hecho, mi pregunta. Quiero decir, tenemos tantos oyentes en todo el mundo, Skylar, que se encuentran en una de estas dos situaciones. Por un lado, están los directores de sistemas de información (CIO) a los que se les ha dicho que esperen, o cuyo director general (CEO) se cree que es el director de estrategia, o un presidente que piensa que todas las decisiones sobre IA tienen que pasar por él. Así que, básicamente, están en la línea de salida esperando a que suene el pistoletazo de salida. ¿A qué riesgo se enfrentan si son demasiado lentos y no consiguen salir de la línea de salida?

Skylar Roebuck: Creo que es existencial.

Bradd Busick: Estoy de acuerdo.

Skylar Roebuck: Nos encontramos en un mundo en el que esto es así; se puede decir lo que se quiera sobre, quizá, los aspectos económicos del entrenamiento de estos modelos, la construcción de estos enormes centros de datos de miles y miles de millones de dólares, y es posible que eso plantee un reto. Pero los propios modelos, la tecnología en sí misma, quiero decir, es indudablemente potente en cuanto a lo que puede lograr. Vuestras formas de trabajar están cambiando. El SEO que resultaba súper eficaz en el pasado… no, ya no. La gente está utilizando estas nuevas herramientas para navegar por todo esto. Es una locura. Y es curioso porque, incluso la semana pasada, estaba hablando con un cliente con el que estábamos barajando un montón de posibilidades, de todo lo que se puede hacer. Y llegamos a… bueno, estamos a punto de empezar este proyecto de PIM. Es algo tan tradicional. Vamos a implantar este PIM y nos va a llevar un año. Así que, ¿por qué no empezamos a pensar en casos de uso dentro de un año, cuando nuestros datos estén más limpios?

En ese momento, el barco ya ha zarpado.

Bradd Busick: Ya está en marcha. Exactamente.

Skylar Roebuck: Dentro de un año a partir de ahora, quiero decir, ¿te imaginas la cantidad? Claude Code-

Bradd Busick: Una locura.

Skylar Roebuck: … en realidad se podría decir que se estrenó por todo lo alto o que realmente alcanzó su máximo esplendor en noviembre de 2025.

Bradd Busick: Sí, eso es exactamente así. Es una «hoja» cuántica. Es cuántica. Y es curioso. Me encanta que animes a los clientes a pensar ya no en años, sino quizá en meses o semanas. Y lo curioso de esto es que hemos hablado del director de sistemas de información (CIO) que va a empezar con lentitud, que está esperando a que un comité estratégico dé el visto bueno a algo. Esos días ya han quedado atrás. Y, de hecho, creo que estamos viendo cómo el director de sistemas de información (CIO) avanza en la dirección opuesta, en la que él o ella se convierte en el líder intelectual de esa organización. Y, volviendo a lo que decías, es necesario que haya una intersección entre el «qué» y el «cómo» para que todo el mundo avance unido hacia el objetivo. Así que déjame hacerte esa misma pregunta desde una perspectiva diferente. Tenemos al rezagado. ¿Qué pasa con el director de sistemas de información que se ha adelantado a los demás, que está, literalmente, a la vanguardia? ¿A qué riesgos se enfrenta? ¿O en qué debería estar pensando si ya lleva tres millas de ventaja al resto de la empresa?

Skylar Roebuck: Creo que los riesgos, quiero decir que son riesgos similares a los nuestros porque, como empresa, lo que hacemos es reunir a investigadores de vanguardia, ingenieros muy, muy inteligentes, y tratamos de identificar esos casos de uso de gran valor. Y cuando encontramos cosas que creemos que se pueden aplicar a todo un segmento o sector, independientemente de la industria, queremos repetirlas e intentar mejorarlas. El reto de este sector es que cambia muy rápido.

Bradd Busick: Literalmente.

Skylar Roebuck: Así que las cosas que hicimos y que eran innovadoras hace quizá seis meses, algunas de ellas, como la mejora de los modelos, en ese mismo periodo de tiempo, pensamos: «Vaya, pues vamos a usar eso». No hace falta mantener y coordinar ocho modelos distintos para hacer esto. Ya hay otro modelo que se encarga de ello. Pero la clave está en el hecho de pasar por este proceso y empezar a desarrollar la capacidad necesaria en estos aspectos, y eso es lo que te mantiene a la vanguardia.

Bradd Busick: Sí, eso es exactamente así.

Skylar Roebuck: Y me gusta cómo lo has expresado, es decir, el «qué» y el «cómo». Creo que en las oleadas tecnológicas anteriores había una fijación por el «qué», y eso era algo así como: «vale, podías tener esa idea transformadora que cambiaba toda una empresa», pero ahora el «cómo» está integrado en el «qué». Realmente estás empezando a pensar en cambiar la estructura misma de cómo funciona toda la empresa. «Agent» es la nueva estructura que abarca toda tu empresa.

Bradd Busick: Así es.

Skylar Roebuck: ¿Cómo interactúan entre sí todas estas unidades de negocio diferentes para ofrecer todas estas nuevas funcionalidades? Y lo que también hemos visto es que el simple hecho de ponernos manos a la obra genera su propio impulso. La gente dice: «Vale, pues vamos a crear un agente de servicio que se encargue de la facturación y que sea multietapa». Y, una vez que la gente empieza a ver sus capacidades, sin duda empiezas a tener muchos momentos de revelación.

Y quizá eso no fuera nada revolucionario, pero es el principio de algo que va creciendo.

Bradd Busick: El volante de inercia. Sí.

Skylar Roebuck: Sí.

Bradd Busick: El volante de inercia.

Skylar Roebuck: Sin duda, es el «flywheel». Pero, a lo largo del camino, es evidente que el riesgo de probar cosas nuevas y estar a la vanguardia es que, al final, quizá tengas que dar un giro hacia otra cosa. Si alguien lo hace mejor, lo incorporas y simplemente tienes que seguir siendo ágil en estas cosas. Pero yo, sin duda, estoy en el bando de los que dicen que hay que empezar a actuar hoy mismo. Sí, hay que ponerse en marcha ahora mismo.

Bradd Busick: Vamos a aterrizar el avión aquí. El problema de ser realista —no pesimista, ojo, sino realista— es que todo lo que hemos hablado suena como: «Tío, son malas noticias». Y, sin embargo, hay pequeños destellos de esperanza y luz en algunas de las cosas que tú has aprendido, que yo he aprendido y que nuestros oyentes han aprendido. Si hay algún director de sistemas de información (CIO) hoy que esté escuchando lo que estamos comentando, se encuentra en una situación complicada. Tiene una deuda tecnológica heredada, ya se ha salido del presupuesto, se ha gastado todo su presupuesto, o cuenta con un equipo directivo que no para de hablar de una estrategia de IA, aunque ni siquiera sepa deletrear «IA». ¿Cuál es el único consejo que les darías?

Skylar Roebuck: ¡Ay, Dios mío! De todas esas cosas que acabas de mencionar, probablemente daría un consejo específico para cada una de ellas. Pero yo veo estas inversiones como una especie de cartera diversificada de inversiones. Al final, consigues esos éxitos rápidos que generan ese impulso. Tienes esas apuestas seguras que son bastante sólidas para la empresa y, luego, tienes esas ideas que cambian las reglas del juego. Y muchas veces la gente se obceca solo con los éxitos rápidos. No llegas a ninguna parte. Así que realmente tienes que esforzarte por identificar, diría yo, esas tendencias que nunca llegarán a cuajar. La gente tiene que desplazarse hasta una tienda física para comprarlos. Ese tipo de tendencias que uno cree que no se impondrán, porque sí que se impondrán. Y esas son, en mi opinión, oportunidades para triunfar de verdad. Por eso, diseñar una estrategia de inversión bien equilibrada en torno a la IA es una apuesta muy, muy sólida.

Bradd Busick: Está bien.

Skylar Roebuck: Creo que, sinceramente, muchos de los retos relacionados con la modernización de los sistemas heredados tienen su respuesta en la inteligencia artificial. La modernización de los sistemas heredados es, de hecho, algo que estamos viendo surgir como un negocio muy consolidado a la hora de ayudar a las empresas a abandonar estos grandes sistemas. Pero ahora existe el desarrollo de software basado en agentes, que está mejorando la velocidad y reduciendo los costes, y está haciendo posibles cosas que antes no lo eran. Así que, por primera vez, oímos a empresas decir cosas como: «Vaya, tenemos un sistema de Ruby on Rails de hace 15 años. Quizá ahora sea el momento de dejarlo atrás». Y ahora sí que resulta rentable. Ya no es un problema insalvable. Pensábamos que íbamos a morir con esto, como el sector bancario con sus plataformas centrales subyacentes.

Bradd Busick: Y se puede sustituir «banca» por «gobierno» o por «mundo académico». Quiero decir que se trata de todo eso. Y creo que, si hay algo que nuestros oyentes se lleven hoy de aquí, es esta idea y quizá un llamamiento a la acción: «Ahora es el momento, la situación no va a poder ser peor de lo que es ahora».

Skylar Roebuck: Así es.

Bradd Busick: Y esa es una propuesta apasionante.

Skylar Roebuck: Yo diría que eso es totalmente cierto. Empieza hoy mismo y reflexiona detenidamente sobre el «cómo» a medida que empiezas a poner en práctica estas ideas más ambiciosas. Empieza a desarrollar la infraestructura, empieza a desarrollar las capas de contexto, empieza a crear cosas en las que puedas, por así decirlo, construir sobre estas capas fundamentales en lugar de recurrir a soluciones puntuales.

Bradd Busick: Para terminar, me gustaría desearte mucha suerte. Me encanta saber en qué estás trabajando...

Skylar Roebuck: Gracias.

Bradd Busick: … y el cambio que estás llevando a cabo. Ha sido un placer tenerte hoy aquí con nosotros, Skylar.

Skylar Roebuck: Por supuesto. Gracias por invitarme.

Bradd Busick: Ahora repasemos las conclusiones de la fantástica conversación que he mantenido hoy con Skylar. En primer lugar, todo gira en torno a la tesis central. La mayoría de las implementaciones de IA no fracasan porque la tecnología no funcione. De hecho, funciona perfectamente. Fracasan porque las organizaciones tratan la IA como un problema tecnológico, cuando en realidad se trata de un problema de preparación organizativa. La ecuación de personas, procesos y tecnología: todos estos elementos son tremendamente importantes, pero, vaya, las personas pueden acabar con un proyecto más rápido que casi cualquier otra cosa. En segundo lugar, el patrón de fracaso es realmente constante. Las empresas se saltan el tedioso trabajo de infraestructura que se requiere, y sabemos que la «prueba de concepto» a veces puede confundirse con la «prueba de valor», y son dos cosas muy, muy diferentes. Y, por último, los directores de sistemas de información (CIO) más avispados de hoy en día se ven atrapados en esta trampa de dos caras. Si avanzas demasiado despacio y te quedas atrás en cuanto a capacidades y talento, acabarás en apuros. Y si avanzas demasiado rápido sin los cimientos en los que estás gastando el presupuesto, también estás atrapado. Ninguna de las dos situaciones es cómoda. Aceptar esta idea de involucrar a las personas para que la tecnología y los procesos puedan adaptarse es lo que marca la diferencia entre lo bueno y lo excelente.

Esto es todo por hoy. Muchísimas gracias a todos por escucharnos. Por favor, seguidnos para no perderos ningún episodio. Este ha sido el programa «Savvy CIO», presentado por Park Place Technologies. Si queréis saber más sobre Park Place, visitad www.parkplacetechnologies.com.

Skylar, una pregunta más antes de que te dejemos marchar. Como se trata de «The Savvy CIO», tengo que preguntarte: ¿cuál ha sido la decisión más acertada que has tomado como director de sistemas de información a lo largo de tu carrera hasta la fecha?

Skylar Roebuck: Creo que se trata de trasladar la idea de la mejora operativa y de la empresa al equipo, en lugar de mantenerla aislada en la cúpula. Es demasiado lento mantenerlo aislado y, hoy en día, hay que aprovechar al máximo al equipo para poder seguir el ritmo.

Bradd Busick: Me encanta. Espero que oigas ese sonido de aplausos, porque es todo nuestro público el que está aplaudiendo hoy en sus coches, mientras corren y mientras pasean. Eso sí que es sabiduría de verdad.

Soy vuestro presentador, Bradd Busick. Y, como siempre, las tecnologías de la información no solo deberían estar presentes en la mesa, sino que son la mesa.

Skylar Roebuck es el director tecnológico de Solvd, donde impulsa la ingeniería basada en la inteligencia artificial y la transformación digital para empresas internacionales. Ingeniero formado en Carnegie Mellon y emprendedor en serie, cuenta con más de 15 años de experiencia ayudando a organizaciones de la lista Fortune 500 a convertir las tecnologías emergentes en resultados empresariales cuantificables. Skylar ha generado miles de millones en ingresos digitales en los sectores de la sanidad, el comercio minorista y los servicios financieros, y es conocido por impulsar la ingeniería agentiva y la IA aplicada a gran escala. Su trabajo se centra en capacitar a los directores de sistemas de información (CIO) y a los directores de tecnología (CTO) para que aceleren la innovación y construyan organizaciones tecnológicas resilientes y preparadas para el futuro.