Le DSI avisé : Épisode 3 – « Pourquoi les projets d'IA échouent-ils ? »

Skylar Roebuck : Je pense que lors des précédentes vagues technologiques, on se focalisait sur le « quoi », et c'était plus ou moins acceptable. On pouvait en effet avoir cette idée transformatrice qui changeait toute une entreprise, mais aujourd’hui, le « comment » est intégré au « quoi ». On commence vraiment à envisager de modifier la structure même du fonctionnement de toute l’entreprise. Agent est en quelque sorte la nouvelle structure qui s’étend à l’ensemble de votre entreprise. Comment interagit-il entre toutes ces différentes unités opérationnelles pour offrir l’ensemble de ces nouvelles fonctionnalités ? Et dès que les gens commencent à prendre conscience de ses capacités, on assiste à de nombreux moments de révélation.

Bradd Busick : Vous écoutez « The Savvy CIO », une émission proposée par Park Place Technologies sous le titre « Modernized Wisely ». Je suis votre animateur, Bradd Busick. Dans cette émission, nous abordons les contraintes budgétaires, l’adoption de l’IA, la sécurité et l’art de maintenir le navire à flot sans tout faire capoter, en compagnie de personnes réelles qui sont confrontées à ces problèmes au quotidien.

Dans cet épisode, on va mettre les choses au clair : tout le monde, mais vraiment tout le monde, est super enthousiaste à propos des développements en IA. On ne peut littéralement pas aller sur LinkedIn ou X sans entendre parler d’un projet génial que quelqu’un est en train de mener, mais presque personne ne parle du fait que la plupart de ces projets échouent. On ne parle pas ici de projets pilotes. On parle de preuves de concept qui fonctionnent presque toujours dans le cadre d’une démonstration contrôlée – ce qui est évidemment leur but premier –, mais il se passe quelque chose entre la phase où l’on se dit « tiens, ça a l’air vraiment prometteur », et « mince, nous sommes maintenant en production et fonctionnons à grande échelle », où les choses commencent à mal tourner.

Avant même de vous en rendre compte, le projet a dépassé son budget, vous avez pris du retard, le directeur financier vous passe un savon, et le projet a probablement déjà un pied dans la tombe. Soit il s’éteint doucement dans l’indifférence générale, soit il est rapidement ramené à quelque chose de bien plus modeste et bien plus basique que la grande innovation ambitieuse que vous aviez initialement prévue.

Skylar Roebuck connaît mieux que quiconque ces difficultés. En tant que directeur technique (CTO) de Solvd, son travail consiste entièrement à aider les entreprises clientes à mettre en place des plateformes mondiales prêtes pour la production, ce qu’ils appellent « le dernier maillon de l’ingénierie ». Ils se chargent de la partie la plus difficile : concilier les ambitions en matière d’IA avec les réalités de l’infrastructure. Skylar, bienvenue dans Savvy CIO.

Skylar Roebuck : Je suis ravie d'être ici. Merci beaucoup de m'avoir invitée.

Bradd Busick : Bien sûr. J’ai vraiment hâte de discuter avec vous de ce sujet, tant sur le plan personnel que professionnel. Comme la plupart des gens, j’ai sans doute mes propres projets parallèles les samedis et dimanches, où je m’amuse à tester des modèles, et puis bien sûr, je fais ça aussi dans le cadre de mon activité professionnelle. Mais avant de nous plonger à fond dans la question principale de savoir pourquoi les déploiements d’IA échouent, j’aimerais beaucoup mieux vous connaître. Vous avez un parcours vraiment impressionnant. Comment en êtes-vous arrivé là, à vous retrouver à la pointe de l’ingénierie en IA ?

Skylar Roebuck : Je pense avoir un parcours un peu… disons… atypique. J’ai commencé ma carrière dans l’ingénierie informatique, puis je me suis orientée vers l’apprentissage automatique et la vision artificielle pendant mon master, mais j’ai très tôt attrapé le virus de l’entrepreneuriat. Et c’est quelque chose qui s’est vraiment ancré profondément dans tout ce que je fais depuis le tout début, depuis 15 ou 20 ans, peu importe depuis combien de temps. Mais j’ai en quelque sorte suivi le même schéma pour aider les entreprises, car c’est il y a environ 15 ans que j’ai contribué à la création d’une entreprise appelée Mobiquity. Et c’est là que j’ai vraiment cristallisé mon approche consistant à créer des entreprises de services autour des tendances technologiques émergentes. Car quand on crée une entreprise de services, on est toujours confronté à une question : « Pourquoi maintenant ? Pourquoi devrais-je m’intéresser à cela maintenant ? Et je trouve qu’il y a beaucoup de similitudes entre cette époque et aujourd’hui, car ces nouvelles technologies apparaissent et les entreprises sont confrontées à la question suivante : « Que dois-je en faire ? »

À l'époque, nous avons effectivement mis au point le tout premier système de point de vente sur iPad de Panera, bien avant que quiconque n'ait probablement dû se lancer dans ce genre de projet, mais cela a considérablement transformé leur activité à l'époque. Et c’était parce qu’ils avaient la conviction réelle de pouvoir transformer leur organisation grâce à cette technologie. C’était vraiment un événement majeur. À partir de là, nous sommes passés à des systèmes complets d’observance thérapeutique et à tout un éventail d’applications mobiles.

Et donc, ce qui m’a en quelque sorte permis de trouver ma place dans tout ça, c’est que j’ai créé ou pris part à des entreprises qui s’inscrivent vraiment dans ces tendances technologiques émergentes, et j’ai essayé de comprendre comment combler le fossé entre cette technologie qui vient de voir le jour ? Comment faire pour qu’elle soit un succès au sein des grandes entreprises ? N’est-ce pas ?

Bradd Busick : Ouais. C'est génial.

Skylar Roebuck : Et c'est vraiment là-dessus que j'ai concentré mes efforts : d'abord le mobile, puis l'IoT, et aujourd'hui, nous sommes pleinement plongés dans l'IA.

Bradd Busick : Eh bien, on a l’impression que vous misez gros et que vous prenez des risques à des moments vraiment intéressants. On a l’impression que le fait d’être entrepreneur vous permet d’anticiper l’avenir et, pour être franc, de percevoir la valeur de choses que les autres ne parviennent pas encore tout à fait à saisir. Est-ce une analyse juste ?

Skylar Roebuck : Je pense que oui. Je pense que ce qui me distingue peut-être un peu, c’est le fait d’avoir cet esprit d’entreprise au sein d’une grande structure d’entreprise, ce qui est en fait assez unique pour savoir comment adapter cette technologie à des cas d’utilisation très pertinents. Mais, encore une fois, ce qui, selon moi, détermine en grande partie la réussite ou l’échec de nombreuses initiatives en matière d’IA, c’est vraiment la manière de s’y prendre au sein de l’organisation elle-même, comment permettre à ces idées de se développer et leur donner l’espace nécessaire pour créer la dynamique adéquate, et comment piloter l’organisation de manière appropriée afin qu’elle ait une chance de véritablement respirer. Et l’un des termes que j’aime utiliser est celui d’« anticorps organisationnels ». Lorsque vous introduisez ces éléments, qui offrent de si grandes possibilités de changement et de transformation, vous aurez toujours toutes ces personnes pour vous dire pourquoi c’est impossible, pourquoi ça ne fonctionnera jamais, pourquoi le service juridique ne va jamais l’améliorer. Les raisons de rejeter une idée sont infinies.

Bradd Busick : Oui, c'est vrai.

Skylar Roebuck : Et donc, il faut vraiment être tenace. Et puis je me dis : c'est quoi déjà ? C'est Amazon qui parlait de cette « vision numérique tenace » ?

Bradd Busick : C'est vrai.

Skylar Roebuck : C'est forcément ce qui te permet de garder ton élan dans ces idées.

Bradd Busick : Je me considère aujourd’hui comme un étudiant en gestion du changement organisationnel, et pourtant, ce n’est que récemment que l’on a commencé à parler de l’importance de la gestion du changement organisationnel en tant que pratique. Et je suis attentif à l’évolution du marché. On entend parler de ce sujet dans le milieu universitaire et on entend des auteurs comme Cotter et d’autres s’exprimer pour expliquer pourquoi le changement est nécessaire. Mais ensuite, vous verrez apparaître des leaders d’opinion audacieux comme Jeff Hiatt, qui a fondé Prosci avec un cadre théorique tel que l’ADKAR, qui explique comment mesurer réellement le changement. Et ensuite, vous verrez les cinq grands cabinets de conseil mettre en place des méthodes et facturer à tout le monde des millions de dollars pour leur savoir-faire en matière de mise en œuvre du changement. Donnez-moi un aperçu plus approfondi sous cet angle : pourquoi observez-vous des échecs dans les déploiements d’IA et à quelle fréquence ces échecs se produisent-ils ?

Skylar Roebuck : Eh bien… Je vais peut-être aborder ces deux aspects séparément. Donc, quand je commence à réfléchir à la gestion du changement, il est certain que les grands cabinets de conseil en ont fait un concept très en vogue. N’est-ce pas ?

Bradd Busick : Ouais.

Skylar Roebuck : C’est un véritable défi que les grands acteurs aident les entreprises à gérer, et c’est sans aucun doute un art à part entière. Ce qui est intéressant, c’est que lors des vagues technologiques précédentes, on pouvait peut-être dissocier les idées transformatrices du changement organisationnel, mais aujourd’hui, ce n’est vraiment plus possible. La nature fondamentale de ce que vous construisez a changé. Et cela implique que tout ce que vous faites comporte nécessairement une composante de changement organisationnel. Ainsi, si l’on commence à parler de l’un des principaux cas d’utilisation sur lesquels nous nous concentrons beaucoup – et, honnêtement, beaucoup de gens en font de même –, il s’agit tout simplement du service client. Quel est l’avenir du service client ? Et la raison en est que la nature même de la création de cette prise en charge hyper-personnalisée est impossible à réaliser uniquement avec des humains. Il n’existe aucun modèle économique au monde qui permette ce niveau de personnalisation en s’appuyant uniquement sur des personnes de manière rentable.

Bradd Busick : Je suis d'accord.

Skylar Roebuck : Mais avec les agents IA, c’est possible. Cependant, le défi lorsque vous commencez à déployer ces nouveaux systèmes où vous disposez d’agents capables de mener des échanges en plusieurs étapes avec les clients, et non pas simplement d’être un chatbot qui dit : « Nous comprenons votre problème », mais qui, en réalité, permettent de résoudre ce problème, on commence à rencontrer beaucoup de réticences de la part de l’entreprise elle-même. Nous avons des milliers de conseillers du service client. Quel est le plan pour eux ? Comment allons-nous les former ? Comment vont-ils participer à cet avenir ? Et donc c’est difficile ne serait-ce que d’y penser ; je veux dire, il y a certes, je pense que ce que je dirais, ce sont des initiatives d’ingénierie en IA qui peuvent peut-être se résumer à de simples solutions logicielles. Mais je pense que l’époque où l’on considérait ces développements comme de simples logiciels traditionnels est en quelque sorte révolue. Je veux dire, il faut envisager cela comme quelque chose de très différent.

Bradd Busick : Oui, je suis d’accord. Je veux dire, selon votre point de vue, en particulier en ce qui concerne les clients que vous servez, pourriez-vous me donner des chiffres concrets ? Dans quel pourcentage des projets d’IA observez-vous des échecs retentissants ? Je veux dire, est-ce qu’on dépasse les 50 % ? Est-ce qu’on dépasse les 80 % ou est-ce que ça se situe plutôt autour de 10 % ?

Skylar Roebuck : Le MIT a mené une étude, et je me suis rendu à la conférence AWS re:Invent, où tous les fournisseurs du monde entier étaient présents – c'était fou. Ils citaient tous les mêmes chiffres : 95 % des projets d'IA échouent.

Bradd Busick : J'ai vu ça.

Skylar Roebuck : Tout le monde l’a déjà fait. On regarde l’étude et on se dit : « Bon, d’accord, il y a peut-être quelques failles dans la façon dont elle a été menée. »

Bradd Busick : C'était une erreur.

Skylar Roebuck : Je dirais même que nous avons mené notre propre enquête. On s’est dit : « Bon, voyons voir si on peut étayer un peu ça aussi. » Et là encore, on a constaté que près de 80 % des échecs étaient signalés par les personnes concernées elles-mêmes.

Bradd Busick : Waouh.

Skylar Roebuck : Mais le défi réside dans le fait que l’IA, en tant qu’outil technologique, ne se résume pas simplement à ce que vous créez, mais à la manière dont vous le créez. Si quelqu’un vous demandait : « Quel est le cas d’utilisation le plus marquant de l’IA ? », Ce serait le développement de logiciels à l’heure actuelle.

Bradd Busick : Bien sûr.

Skylar Roebuck : C’est finalement ce qui est le plus marquant, le changement le plus important. Et par conséquent, cela signifie que nous obtenons de plus en plus de points de contrôle. Traditionnellement, j’appellerais cela des « actes aléatoires de l’IA », des éléments qui surgissent de manière ponctuelle, ici et là. Et cela implique beaucoup d’échecs. Le nombre d’échecs liés à ce genre d’approche est extrêmement élevé, car on essaie tout un tas de choses.

Bradd Busick : Bien sûr.

Skylar Roebuck : Mais notre objectif, lorsque nous travaillons avec nos clients, c’est que, comme nous nous concentrons en quelque sorte sur l’ensemble du cycle de vie nécessaire pour mettre ces produits sur le marché à l’intention des grandes entreprises, nous devons mettre nos clients au défi de manière assez directe.

Et nous devons être personnellement convaincus de la valeur de l’une de ces idées, car nous connaissons le coût à grande échelle.

Bradd Busick : C'est

Skylar Roebuck : Exactement.

Bradd Busick : Ouais.

Skylar Roebuck : Et au final, si ça ne nous convainc pas, tant pis. Et je pense qu’il y a un problème : les gens ne voient pas assez grand, pour être honnête, quand il s’agit de ce genre de choses. Si c’est modeste et qu’on ne voit pas comment cela pourrait déboucher sur quelque chose de grand, on sait que ce ne sera qu’un feu de paille. Ce sera un phénomène éphémère qui ne changera pas nécessairement la donne.

Bradd Busick : Donc, vous avez abordé, je veux dire, vous avez utilisé l’un de mes mots préférés, le mot commençant par « V », la valeur, la création de valeur. Quand on pense à tous ces projets pilotes qui ont démarré, à toute cette pile de projets pilotes qui finissent au cimetière, comment évalue-t-on réellement ce qui « fonctionne » et ce qui crée réellement de la valeur et du succès, par opposition à ce que l’on appelle un « IT CBNU » ? C’est sympa, mais pas utile. Comment faites-vous la distinction entre ces deux concepts ?

Skylar Roebuck : Je pense que, parfois, l'engouement pour les nouvelles technologies commence à éloigner les gens de la réalité de l'entreprise. Du coup, les gens perdent de vue le fait que les initiatives que vous mettez en œuvre doivent, en fin de compte, générer de la valeur pour l’entreprise, une valeur que celle-ci perçoit et respecte. Et cela varie d’une entreprise à l’autre, chacune se situant à des niveaux de maturité différents en la matière. Par exemple, une entreprise qui a mûri son service client depuis très longtemps connaît la corrélation entre, disons, les scores NPS des clients et leur satisfaction générale à cet égard, et elle peut établir un lien entre ces éléments et la fidélisation, puis entre celle-ci et la valeur. Mais d’autres entreprises, qui ne sont pas aussi affinées et qui ne considèrent peut-être pas le service client comme une fonction créatrice de valeur pour leur activité, le voient simplement comme un centre de coûts. Du genre : « Oh, il nous faut absolument ça. » Elles l’ont peut-être externalisé, en fait, et elles se moquent que ce soit fastidieux pour les clients. Et ça dépend. C’est peut-être la bonne décision, ou peut-être la mauvaise. Mais à leurs yeux, ils considèrent peut-être que le gain réside simplement dans la réduction des coûts.

Et je pense que, d’une manière générale, ce que j’essaie toujours de proposer à mes clients, d’un point de vue philosophique, c’est de réfléchir à la valeur au-delà de la réduction des coûts, car c’est tout simplement la façon la plus facile et parfois la plus paresseuse d’envisager la proposition de valeur de ces initiatives. Mais les idées les plus révolutionnaires sont en quelque sorte transformatrices, et il est parfois difficile de leur attribuer une mesure pure et immédiate.

Je veux dire, j’ai quelques exemples qui illustrent ma façon de voir les choses. Il n’y a certainement pas eu d’indicateur miracle qui, selon moi, aurait généré de la valeur à tous les niveaux. Et j’ai souvent l’impression que, chaque fois que quelqu’un utilise le retour sur investissement (ROI), cela me semble, pour une raison ou une autre, un peu réducteur.

Bradd Busick : Exactement. Vous avez donc évoqué cette question du coût, et j’aimerais beaucoup connaître votre point de vue à ce sujet. Je veux dire, on nous répète sans cesse, à nous, les responsables informatiques, que l’IA devient de plus en plus abordable et rapide. Quelle est la réalité en matière de coûts que vous constatez lorsque vous déployez vos solutions à grande échelle chez vos clients actuels et les personnes avec lesquelles vous avez travaillé ?

Skylar Roebuck : C’est intéressant, car les gens ont tendance à se focaliser sur le coût des modèles et de leur exploitation, mais il faut également tenir compte du volume d’informations supplémentaires que l’on exploite pour obtenir les résultats escomptés. Prenons, par exemple, la recherche multimodale. Imaginons que l’on se rende sur un site web, disons une place de marché. Ce site propose 100 000 robes. On ne peut pas se contenter de rechercher « robe ». L’idée est donc de ce que nous pouvons faire désormais, de manière multimodale, en intégrant la voix, les images et les vidéos pour essayer de comprendre ce que recherche l’utilisateur. Nous intégrons actuellement d’énormes quantités de nouvelles données dans cet écosystème que nous traitons actuellement, ce qui ne doit pas être négligé. Cela engendre des coûts considérables dont vous devez tenir compte dès la conception de ces solutions. Et, encore une fois, cela doit être intégré au modèle économique dès le début : il s’agit de bien comprendre le coût total de possession. Il y a donc cet aspect-là. Il y a également la manière dont ces solutions sont mises en place.

Un autre bon exemple ici serait, disons, pour simplifier, une sorte d’essayage virtuel : vous avez des vêtements et vous souhaitez les voir portés par un avatar ou quelque chose de ce genre. Il faut trouver un équilibre entre la gestion de la qualité, car nous commençons à être confrontés à des résultats non déterministes, et le coût. Et donc, lorsque vous commencez à vous demander comment vous pourriez garantir qu’un utilisateur ne voie pas une image qui ne soit pas à la hauteur de la marque ?

Eh bien, ce qu’il faut faire, c’est le concevoir pour qu’il génère davantage d’images, puis mettre en place des processus qui passent en revue ces images et éliminent simplement celles qui ne correspondent pas. Et donc, si votre seuil en tant qu’entreprise est du genre : « Nous n’aurons jamais ce type d’image, nous n’aurons jamais de problème », alors vous pourriez vous retrouver à générer 10 fois plus d’images pour obtenir cette garantie, ce qui augmente les coûts d’un montant X. La manière dont vous concevez ces éléments devient donc également un facteur majeur. Je pense que les domaines dans lesquels nous commençons à devenir beaucoup plus avisés sont des aspects tels que la gestion de la mémoire, la gestion du contexte et d’autres éléments de ce genre. De nombreuses entreprises voient le jour, et de nombreux projets open source voient le jour dans le but d’aider les entreprises à gérer cela. L’une des choses auxquelles je pensais, c’est que cette couche contextuelle pour les entreprises est également un autre domaine dans lequel les gens investissent beaucoup. Et il y a une grande différence entre ceux qui s’y prennent bien et ceux qui ne s’y prennent pas bien ; je pense même que le pire reste à venir.

Bradd Busick : Eh bien, c’est justement ma question. Je veux dire, Skylar, nous avons tellement d’auditeurs à travers le monde qui se retrouvent dans l’une de ces deux situations. Soit ils sont des directeurs informatiques à qui on a dit de patienter, soit ils ont un PDG qui se prend pour le directeur de la stratégie ou un président qui estime que toutes les décisions en matière d’IA doivent passer par lui. Ils se trouvent donc en quelque sorte sur la ligne de départ, attendant le coup de feu. À quel risque s’exposent-ils s’ils sont trop lents et ne parviennent pas à franchir la ligne de départ ?

Skylar Roebuck : Je pense que c'est existentiel.

Bradd Busick : Je suis d'accord.

Skylar Roebuck : Nous vivons dans un monde où, on peut dire ce qu’on veut sur les aspects économiques liés à l’entraînement de ces modèles, à la construction de ces centres de données gigantesques qui coûtent des milliards et des milliards de dollars, et cela peut potentiellement poser un défi. Mais les modèles eux-mêmes, la technologie en soi, je veux dire, c’est indéniablement puissant en termes de ce qu’elle peut accomplir. Vos méthodes de travail évoluent. Le référencement naturel (SEO) qui était extrêmement efficace par le passé ? Non, ce n’est plus le cas. Les gens utilisent ces nouveaux outils pour s’y retrouver. C’est fou. Et c’est drôle, parce que rien que la semaine dernière, je discutais avec un client avec lequel nous explorions toutes sortes de possibilités. Et nous en sommes arrivés à… eh bien, nous sommes sur le point de lancer ce projet PIM. C’est une approche tellement traditionnelle. Nous allons mettre en place ce PIM et cela va prendre un an. Alors pourquoi ne pas commencer à réfléchir aux cas d’utilisation dans un an, lorsque nos données seront plus propres ?

À ce stade, le bateau a déjà pris le large.

Bradd Busick : C'est dès le départ. C'est tout à fait ça.

Skylar Roebuck : Dans un an à partir d'aujourd'hui, je veux dire, tu imagines le montant ? Claude Code-

Bradd Busick : C'est dingue.

Skylar Roebuck : … en fait, c’est en novembre 2025 qu’il a vraiment fait ses débuts ou qu’il a vraiment pris toute sa mesure.

Bradd Busick : Oui, c’est tout à fait ça. C’est une « feuille quantique ». C’est quantique. Et c’est drôle. J’adore le fait que vous incitiez les clients à ne plus raisonner en termes d’années, mais peut-être en mois ou en semaines. Et ce qui est drôle là-dedans, c’est qu’on a parlé du DSI qui va démarrer lentement, qui attend qu’un comité stratégique donne son feu vert à quelque chose. Cette époque est révolue. Et je pense en fait que nous voyons le DSI évoluer dans la direction opposée, où il ou elle devient le leader d’opinion au sein de cette organisation. Et pour revenir à votre point de vue, il faut trouver le juste équilibre entre le « quoi » et le « comment » pour amener tout le monde ensemble vers l’objectif. Permettez-moi donc de vous poser cette même question sous un angle différent. Nous avons le retardataire. Qu’en est-il du DSI qui a pris une longueur d’avance, qui est littéralement à la pointe de l’innovation ? À quels risques est-il confronté ? Ou à quoi devrait-il réfléchir s’il a déjà trois miles d’avance sur l’entreprise ?

Skylar Roebuck : Je pense que les risques, je veux dire, ce sont des risques similaires aux nôtres, car en tant qu’entreprise, ce que nous faisons, c’est de réunir des chercheurs de pointe, des ingénieurs extrêmement brillants, et nous essayons d’identifier ces cas d’utilisation à très forte valeur ajoutée. Et lorsque nous trouvons des éléments qui, selon nous, s'appliquent à tout un segment ou à un secteur transversal, nous voulons les reproduire et essayer de nous améliorer dans ce domaine. Le défi dans ce secteur est que les choses évoluent très rapidement.

Bradd Busick : Littéralement.

Skylar Roebuck : Donc, les choses que nous avons faites et qui étaient révolutionnaires il y a peut-être six mois, certaines d’entre elles, comme l’amélioration des modèles, rien qu’en l’espace de ce laps de temps, on se dit : « Oh, on va simplement utiliser ça. » On n’a pas besoin de gérer et de coordonner huit modèles distincts pour y parvenir. Il existe déjà un autre modèle qui s’en charge. Mais le fait de passer par ce processus et de commencer à développer nos compétences dans ces domaines est ce qui nous permet de garder une longueur d’avance.

Bradd Busick : Oui, c'est tout à fait ça.

Skylar Roebuck : Et j'aime bien la façon dont tu l'as formulé, à savoir « le quoi » et « le comment ». Je pense que lors des précédentes vagues technologiques, on se concentrait exclusivement sur le « quoi », et c’était un peu comme si, d’accord, on pouvait avoir cette idée révolutionnaire qui a transformé toute une entreprise, mais aujourd’hui, le « comment » fait partie intégrante du « quoi ». On commence vraiment à réfléchir à la manière de transformer la structure même du fonctionnement de l’entreprise tout entière. « Agent » est cette nouvelle structure qui s’étend à l’ensemble de votre entreprise.

Bradd Busick : C'est vrai.

Skylar Roebuck : Comment ces différentes unités opérationnelles interagissent-elles entre elles pour mettre en œuvre toutes ces nouvelles fonctionnalités ? Et ce que nous avons également constaté, c’est que le simple fait de se lancer dans ce processus crée sa propre dynamique. Les gens se disent : « D’accord, bon, nous allons créer un agent de service capable de gérer la facturation en plusieurs étapes. » Et dès que les gens commencent à prendre conscience de ses capacités, on assiste immanquablement à de nombreux moments de révélation.

Et peut-être que ce n’était pas révolutionnaire, mais ça commence à faire sa place.

Bradd Busick : Le volant d'inertie. Ouais.

Skylar Roebuck : Oui.

Bradd Busick : Le volant d'inertie.

Skylar Roebuck : C’est sans aucun doute l’effet d’entraînement. Mais en cours de route, le risque lié au fait d’essayer de nouvelles choses et d’être à l’avant-garde, c’est qu’au final, on puisse être amené à changer de cap. Si quelqu’un le fait mieux, on intègre cette approche, et il faut simplement continuer à faire preuve d’agilité sur ces points. Mais je fais sans aucun doute partie de ceux qui pensent qu’il faut se lancer dès aujourd’hui. Oui, il faut se lancer tout de suite.

Bradd Busick : Revenons un peu sur terre. Le problème quand on est réaliste – pas pessimiste, attention, mais réaliste –, c’est que tout ce dont on a parlé donne l’impression que, franchement, ce ne sont que des mauvaises nouvelles. Et pourtant, il y a de petites lueurs d’espoir et de lumière dans certaines des choses que vous avez apprises, que j’ai apprises et que nos auditeurs ont apprises. Si un directeur des systèmes d’information écoute aujourd’hui ce dont nous parlons, il se trouve dans une situation difficile. Il est accablé par une dette technique héritée du passé, son budget est déjà épuisé, il a épuisé ses crédits, ou bien il est confronté à une équipe de direction qui ne cesse de vanter les mérites d’une stratégie d’IA alors qu’elle ne sait même pas épeler le mot « IA ». Quel conseil unique leur donneriez-vous ?

Skylar Roebuck : Oh mon Dieu, pour toutes ces choses que vous venez de mentionner, je donnerais probablement des conseils personnalisés pour chacune d’entre elles. Mais je considère ces investissements comme une sorte de portefeuille d’investissements diversifié. On finit par obtenir des gains rapides qui créent une dynamique. On a ces paris sûrs qui sont assez solides pour l’entreprise, et puis on a ces idées qui changent la donne. Et très souvent, les gens se concentrent uniquement sur les succès immédiats. Ils ne mènent nulle part. Il faut donc vraiment se mettre au défi d’identifier, je dirais, ces tendances qui ne se réaliseront jamais. Les gens doivent encore se rendre dans un magasin physique pour les acheter. Ce genre de tendances dont on pense qu’elles ne vont pas s’imposer, parce qu’elles vont bel et bien s’imposer. Et ce sont là, selon moi, des opportunités pour vraiment réussir. Il est donc vraiment, vraiment judicieux d’élaborer une stratégie d’investissement bien équilibrée autour de l’IA.

Bradd Busick : C'est bien.

Skylar Roebuck : Je pense que l’IA est la réponse à bon nombre des défis liés à la modernisation des systèmes hérités. La modernisation des systèmes hérités est en fait un secteur d’activité qui s’affirme aujourd’hui comme très mature, car il aide les entreprises à se défaire de ces systèmes volumineux. Mais aujourd’hui, le développement logiciel agentique permet de gagner en rapidité et de réduire les coûts, et il rend possibles des choses qui l’étaient pas auparavant. Ainsi, pour la première fois, nous entendons des entreprises dire : « Oh, nous avons un système Ruby on Rails vieux de 15 ans. C’est peut-être le moment de nous en affranchir. » Et c’est désormais rentable. Ce n’est plus une impasse. Nous pensions que nous allions mourir avec ce système, à l’image du secteur bancaire et de ses plateformes centrales sous-jacentes.

Bradd Busick : Et on peut remplacer le secteur bancaire par le secteur public ou le milieu universitaire. Je veux dire, c'est tout ça à la fois. Et je pense que si nos auditeurs retiennent une chose de cette émission, c’est cette idée, et peut-être un appel à l’action : c’est maintenant qu’il faut agir, car la situation n’a jamais été aussi mauvaise.

Skylar Roebuck : C'est vrai.

Bradd Busick : Et c'est une idée passionnante.

Skylar Roebuck : Je dirais que c'est tout à fait exact. Lancez-vous dès aujourd'hui et réfléchissez vraiment à la manière de mettre en œuvre ces grandes idées. Commencez à mettre en place l’infrastructure, commencez à développer les couches contextuelles, commencez à construire des éléments qui vous permettront de vous appuyer sur ces couches fondamentales plutôt que sur des solutions ponctuelles.

Bradd Busick : Pour conclure, je voudrais vous souhaiter bonne chance. J'adore découvrir ce que vous faites…

Skylar Roebuck : Merci.

Bradd Busick : … et le changement que tu es en train d'apporter. Ça a été un plaisir de t'avoir parmi nous aujourd'hui, Skylar.

Skylar Roebuck : Tout à fait. Merci de m'avoir invitée.

Bradd Busick : Passons maintenant en revue les points à retenir de ma formidable conversation d'aujourd'hui avec Skylar. Tout d'abord, cela tourne vraiment autour de la thèse centrale. La plupart des projets d’IA échouent non pas parce que la technologie ne fonctionne pas. En réalité, elle fonctionne parfaitement. Ils échouent parce que les organisations considèrent l’IA comme un problème technologique, alors qu’il s’agit en réalité d’un problème de préparation organisationnelle. L’équation « personnes, processus et technologie » : tous ces éléments sont extrêmement importants, mais bon sang, les personnes peuvent faire capoter un projet plus rapidement que la plupart des autres facteurs. Deuxièmement, le schéma d’échec est vraiment systématique. Les entreprises sautent les étapes fastidieuses liées à l’infrastructure, et nous savons que la « preuve de concept » peut parfois être confondue avec la « preuve de valeur », alors qu’il s’agit de deux choses très, très différentes. Et enfin, les DSI avisés d’aujourd’hui se retrouvent pris dans un double piège. Si vous avancez trop lentement et que vous prenez du retard en matière de capacités et de talents, vous allez vous brûler. Et si vous avancez trop vite sans avoir les bases sur lesquelles vous dépensez votre budget, vous êtes également piégés. Aucune de ces deux situations n’est confortable. Adopter cette notion qui consiste à impliquer les personnes afin que la technologie et les processus puissent s’adapter fait la différence entre le bon et l’excellent.

C'est tout pour aujourd'hui. Un grand merci à tous de nous avoir écoutés. N’hésitez pas à nous suivre pour ne manquer aucun épisode. Vous écoutiez « Savvy CIO », une émission proposée par Park Place Technologies. Si vous souhaitez en savoir plus sur Park Place, rendez-vous sur www.parkplacetechnologies.com.

Skylar, encore une question avant de te laisser partir. Puisqu’il s’agit de la rubrique « Le DSI avisé », je me dois de te demander : quelle est la décision la plus avisée que tu aies prise en tant que DSI au cours de ta carrière jusqu’à présent ?

Skylar Roebuck : Je pense qu’il s’agit de faire évoluer la notion d’amélioration opérationnelle et d’amélioration de l’entreprise vers l’équipe, plutôt que de la confiner dans une sorte de « silo » au sommet de la hiérarchie. Le processus est trop lent lorsqu’il est cloisonné, et il faut tirer parti de son équipe pour pouvoir suivre le rythme de nos jours.

Bradd Busick : J'adore ça. J'espère que vous entendez ces applaudissements, car c'est tout notre public qui applaudit aujourd'hui, dans sa voiture, pendant son jogging ou sa promenade. C'est une sagesse à toute épreuve.

Je suis votre animateur, Bradd Busick. Et comme toujours, l'informatique ne doit pas se contenter d'être présente à la table : l'informatique, c'est la table.

Skylar Roebuck est directeur technique chez Solvd, où il pilote les projets d'ingénierie basés sur l'IA et la transformation numérique pour des entreprises internationales. Ingénieur formé à Carnegie Mellon et entrepreneur en série, il apporte plus de 15 ans d’expérience dans l’accompagnement d’entreprises du classement Fortune 500 pour transformer les technologies émergentes en résultats commerciaux mesurables. Skylar a généré des milliards de chiffre d’affaires numérique dans les secteurs de la santé, de la distribution et des services financiers, et est reconnu pour ses avancées en matière d’ingénierie agentique et d’IA appliquée à grande échelle. Son travail vise à permettre aux DSI et aux directeurs techniques d’accélérer l’innovation et de bâtir des organisations technologiques résilientes et prêtes pour l’avenir.