賢明なCIO：第3話 – 「なぜAIの導入は失敗するのか？」

スカイラー・ローバック：これまでの技術革新の波では、「何」にばかり注目する傾向があったと思いますが、それはそれでまあ良かったと思います。 会社全体を変えるような革新的なアイデアが生まれることもありましたし、それはそれで良かったのですが、今では「方法」が「内容」に組み込まれています。会社全体の運営の在り方そのものを変えようという考え方が、本当に広まり始めているのです。 Agent は、会社全体を覆う新しい基盤のようなものです。 これらのさまざまな事業部門間で、Agent はどのように相互に連携し、これらすべての新しい機能を実現しているのでしょうか？そして、その能力が人々に理解され始めると、多くの「なるほど！」という気づきが生まれるようになります。

ブラッド・ブシック：現在お聴きいただいているのは、パーク・プレイス・テクノロジーズがお届けする『Savvy CIO: Modernized Wisely』です。 司会のブラッド・ブシックです。この番組では、予算の逼迫、AIの導入、セキュリティ、そしてすべてを台無しにすることなく事業を継続させる術について、日々これらの課題に取り組んでいる実在の人々をゲストに迎え、語り合います。

今回のエピソードでは、皆さんが心の中で思っていることを声に出して言ってみましょう。本当に、誰もがAIの構築に大いにワクワクしているんです。 LinkedIn や X を開けば、誰かがやっているクールな取り組みについて耳にしない日はないほどですが、そのほとんどが失敗に終わっているという事実について語っている人はほとんどいません。 ここで言っているのはパイロットプロジェクトの話ではありません。制御されたデモ環境ではほぼ必ず機能する「概念実証（PoC）」の話です。もちろん、それが本来の目的ではありますが、ある段階で何かが起こり、「おっと、 「これは本当に有望そうだ」という段階と、「しまった、本番環境で大規模に稼働し始めた途端、事態がうまくいかなくなってきた」という段階の間に、何かが起こってしまうのです。

気がつくと、プロジェクトは予算超過になり、スケジュールも遅れ、CFOから激しく叱責され、おそらくすでに破綻寸前の状態になっているでしょう。 その結果、プロジェクトはひっそりと終焉を迎えるか、あるいは、当初計画していたような大胆なイノベーションとは比べ物にならないほど小規模で、はるかに基本的なものへと急速に縮小されてしまうことになるでしょう。

スカイラー・ローバックは、この課題を誰よりもよく理解している。SolvdのCTOとして、彼の仕事そのものが、エンタープライズ顧客が「エンジニアリングのラストマイル」と呼ばれる、本番環境レベルのグローバルプラットフォームを構築できるよう支援することにある。 同社は、AIへの野心をインフラの現実と折り合わせることという、困難な部分を担っている。スカイラー、Savvy CIOへようこそ。

スカイラー・ローバック：ここに来られて嬉しいです。お招きいただき、本当にありがとうございます。

ブラッド・ブシック：もちろんです。個人的にも仕事上でも、この件についてあなたとお話しできることを本当に楽しみにしています。 おそらく、多くの人と同じように、私も土曜日や日曜日には、モデルを使っていろいろ試してみるような、自分なりのサイドプロジェクトに取り組んでいます。もちろん、仕事としてもこの分野に携わっています。 しかし、AI 構築が失敗する主な理由という本題に深く入り込む前に、まずあなたについてもう少し詳しく知りたいと思います。 あなたはとても素晴らしい経歴をお持ちですね。どのようにして、AI エンジニアリングの最先端に立つまでの道のりを歩んでこられたのですか？

スカイラー・ローバック：私の経歴は、ちょっと、まあ、型破りな方かもしれません。 私はコンピュータ工学の分野でキャリアをスタートさせ、修士課程に進むにつれて、より機械学習やマシンビジョンの分野へと移行することになりましたが、かなり早い段階で起業の魅力を感じ始めました。 そして、それは、私がこの仕事を始めた当初から、この 15 年、20 年、あるいはそれ以上の間、私のあらゆる活動に深く根付いているものです。 しかし、企業を支援する上で実際に採用してきたアプローチのパターンは、ある意味で一貫しています。というのも、約15年前に「Mobiquity」という会社の立ち上げを支援した経験があるからです。 そこで、私は、新興技術のトレンドを軸にサービス企業を構築するというアプローチを確固たるものにしました。というのも、サービス企業を構築する際には、常に「なぜ今なのか？ 「なぜ今、このことに注目すべきなのか？」という問いに常に直面するからです。そして、当時から現在に至るまで、多くの類似点を見出しています。なぜなら、こうした新しいテクノロジーが登場するたびに、企業は「これをどう活用すべきか」という課題に直面するからです。

当時、私たちは実際にパネラ社初のiPad POSシステムを開発しました。それは、おそらく誰にとってもiPad POSシステムを導入するには時期尚早だったでしょうが、当時、同社のビジネスをかなり大きく変えたのです。 それは、同社がこのテクノロジーを活用して組織を真に変革するという確固たる信念を持っていたからです。それは本当に大きな出来事でした。そしてそこから、私たちは、服薬遵守管理システムや、モバイルを活用したあらゆる種類のシステムへと事業を展開していきました。

そして、私がこの分野にどう関わってきたかというと、私は新興技術のトレンドを軸に活動している企業を立ち上げてきたり、そうした企業に関わってきたりして、登場したこの技術と、大企業組織の中でそれをどのように成功に導くかというギャップを、どう埋めていけばいいのかを模索してきたんです。 この技術を、大企業組織の中でどのように成功に導くか？ ですよね？

ブラッド・ブシック：うん。 それは最高だね。

スカイラー・ローバック：そして、まさにそこに私が注力してきたんです。最初はモバイル、次はIoT、そして今はまさにAIの分野に取り組んでいます。

ブラッド・ブシック：そうですね、まるでテーブルにチップを置いて、実に興味深いタイミングで賭けをしているような気分になります。 起業家であるということは、先を見通すことができ、おそらくは、他の人がまだ完全には理解できないものの価値を率直に認識できるということと並行しているように感じます。この評価は妥当でしょうか？

スカイラー・ローバック：そうだと思います。 私が少し他とは違う点の一つは、企業組織の中でこのような起業家精神を持っていることだと思います。このテクノロジーを非常に有意義なユースケースに適応させるという点では、これは実際にはかなりユニークなことだと思います。 しかし、繰り返しになりますが、多くの AI イニシアチブの成否を分ける要因の一つは、組織そのものをどのように運営するか、 こうしたアイデアが成長し、適切な勢いを生み出せるよう、どのように許容し、余地を与え、組織を適切な方法で導き、実際に息づく機会を与えるか、という点にこそ、多くのAIイニシアチブの成否の鍵があると思います。 そして、私がよく使う用語の一つに「組織的抗体」があります。 こうした、変化や変革の大きな可能性を秘めたものを導入しようとすると、必ず「なぜそれが不可能なのか」「なぜ決してうまくいかないのか」「法務部門が決してそれを改善しないのはなぜか」といった声を、多くの人々から耳にすることになるでしょう。 アイデアを否定する理由は数え切れないほどあります。

ブラッド・ブシック：ええ、その通りです。

スカイラー・ローバック：だから、本当に頑固でいなきゃいけないんです。そういえば、何だったっけ？「頑固なデジタルビジョン」って言ったのは、アマゾンだったかな？

ブラッド・ブシック：その通りです。

スカイラー・ローバック：それは、こうしたアイデアへの勢いを維持してくれるものでなければならない。

ブラッド・ブシック：私は現在、組織変革マネジメント（OCM）の学習者だと自認していますが、OCMという実践の重要性について議論され始めたのはごく最近のことです。そして、私は市場の動向を注意深く見守っています。 学界でさまざまな議論が繰り広げられたり、コッター氏などの著者が登場して、なぜ変革が必要なのかを説いたりするのを耳にするでしょう。 しかし、その後、ジェフ・ハイアットのような型破りな思想家が、ADKAR のようなフレームワークを用いて Prosci を設立し、「変化はこのように測定すべきだ」と提唱する姿が見られるようになります。 そして、大手コンサルティング会社5社が、変革の実装方法に関する手法を確立し、皆に数百万ドルもの料金を請求しているのが見て取れます。 その視点から、AI の導入が失敗する理由は何なのか、また、こうした失敗はどのくらいの頻度で発生しているのか、もう少し詳しく説明していただけますか？

スカイラー・ローバック：うーん。 そうですね、 その点については、 いくつか 個別に 考えてみる必要があるかもしれません。 ですから、 チェンジ・マネジメントについて考え始めると、 確かに、 大手コンサルティング会社は、 それを大きなキーワードとして打ち出していますよね。 そうですよね？

ブラッド・ブシック：うん。

スカイラー・ローバック：これは、大手企業が企業の代わりに管理を手助けしてくれるような大きな課題であり、それは間違いなく独自の芸術形態だ。 興味深いのは、これまでの技術革新の波では、変革をもたらすアイデアと組織の変化を区別することができたかもしれませんが、今回の波では、もはやそれは不可能なことです。 構築するものの根本的な性質が変わったのです。そのため、行うすべてのことに組織変革の要素が含まれることになります。 そこで、私たちが特に注力している、そして率直に言って多くの人々が注目している最大のユースケースの一つについて話しましょう。それは、顧客サービスです。顧客サービスの未来はどうなるのでしょうか？ その理由は、人間だけでは、その超パーソナライズされたケアを実現することは不可能だからです。人間だけを使って、そのレベルのパーソナライゼーションを経済的に実現できるビジネスモデルは、この世に存在しません。

ブラッド・ブシック：その通りです。

スカイラー・ローバック：しかし、AIエージェントならそれが可能です。ただ、こうした新しいシステムを導入し始めると、単なる「 「お困りの点は理解しました」と言うだけのチャットボットにとどまらず、実際にその問題を解決できるようになると、組織内部から多くの懸念の声が上がり始めます。 当社には何千人ものカスタマーサポート担当者がいます。彼らに対する計画は？ どのように彼らのスキルアップを図るのか？ 彼らはこの未来にどのように関わっていくのか？ ですから、考えることさえ難しいのです。もちろん、あるにはあるのですが、私が言いたいのは、AI エンジニアリングの取り組みの中には、単なるソフトウェア・ソリューションで済むものもあるかもしれない、ということです。 しかし、こうした構築を単なる従来のソフトウェアとして考える時代は、もう終わったと思います。つまり、これをまったく別のものとして捉える必要があるのです。

ブラッド・ブシック：ええ、その通りだと思います。つまり、あなたの視点、特にあなたがサービスを提供している顧客という観点から、これを数値化して教えてください。AIの取り組みのうち、失敗に終わっている割合はどのくらいですか？つまり、50％を超えているのでしょうか？ 80％を超えているのか、それとも10％程度なのか？

スカイラー・ローバック：MITが調査を行ったんですが、私もAWSの「re:Invent」に参加したんですが、世界中のベンダーがみんな同じ数字を挙げていて、本当に驚きでした。AI関連の取り組みの95％は失敗に終わるとのことです。

ブラッド・ブシック：それ、見たよ。

スカイラー・ローバック：誰もが一度はそうしたことがあるでしょう。その研究を見て、「まあ、研究の進め方に多少の欠点はあるかもしれないけど」なんて思うものです。

ブラッド・ブシック：それは欠陥があった。

スカイラー・ローバック：私でさえ、いや、私たちも独自の調査を行ったんです。「よし、これについても具体的な裏付けを出そう」という感じで。それでも、自己申告による失敗率は依然として80％近くに達していました。

ブラッド・ブシック：うわぁ。

スカイラー・ローバック：しかし、課題となるのは、テクノロジーにおけるツールとしてのAIは、単に「何を構築するか」だけでなく、「どのように構築するか」にもよるということです。もし誰かが「AIの最も画期的なユースケースは何ですか？」と尋ねたとしたら、 と尋ねられたとしたら、現時点ではソフトウェア開発でしょう。

ブラッド・ブシック：はい、もちろんです。

スカイラー・ローバック：それが、結局のところ、最も強力な要素であり、変化をもたらしている最大の要因なのです。 そして、その性質上、POC（概念実証）はますます増えていくことになります。従来、私はこれを「AI のランダムな動き」、つまりあちこちで突発的に発生する、その場限りの出来事と呼んでいました。 つまり、多くの失敗が生じるということです。あらゆることを試しているわけですから、こうした動きから生じる失敗の量は極めて多くなります。

ブラッド・ブシック：はい、もちろんです。

スカイラー・ローバック：しかし、私たちがクライアントと仕事をする際の目標は、大企業向けにこうした製品を市場に投入するためのライフサイクル全体に重点を置いているため、クライアントに対してかなり正面から挑まなければならないということです。

そして、私たちは、こうしたアイデアのどれか一つが持つ価値を、自分自身で納得しなければならない。なぜなら、大規模に展開した場合のコストを熟知しているからだ。

ブラッド・ブシック：それは

スカイラー・ローバック：そうですね。

ブラッド・ブシック：うん。

スカイラー・ローバック：そして、結局のところ、もし私たちが納得できなければ、それでおしまいですね。正直なところ、こうしたことに関しては、人々が十分に大きな視野を持って考えていないという問題があると思います。 もしそれが小規模で、そこから大きな成果につながる道筋が見えないなら、それは一過性のものに過ぎないことはわかっています。それは、必ずしも大きな変化をもたらすわけではない、短命なものになってしまうでしょう。

ブラッド・ブシック：そう、あなたは、私が大好きな言葉のひとつ、つまり「V」で始まる言葉、つまり「バリュー（価値）」、「バリュー・クリエーション（価値創造）」について触れましたね。 すでに開始されたすべてのパイロットプロジェクトや、墓場行きとなった山のようなパイロットプロジェクトを見据えたとき、何が「機能している」のか、 」ものや、真の価値と成功を生み出しているものを、いわゆる「IT CBNU（Cool, but not useful：かっこいいが役に立たない）」とどう区別しているのですか？これら 2 つの間の考え方の違いを、どのように区別しているのですか？

スカイラー・ローバック：新しいテクノロジーへの熱狂が、時に人々をビジネスの現実から遠ざけてしまうことがあると思います。 その結果、人々は、実施している取り組みが、最終的には、会社が認識し、尊重する価値を創出しなければならないという事実を見失ってしまうのです。 そして、これは企業ごとに異なり、こうした点において各社の成熟度はそれぞれ異なります。例えば、長年にわたり顧客サービスの成熟度を高めてきた企業であれば、 例えば、顧客からのNPSスコアや、顧客の全体的な満足度といった要素間の相関関係を理解しており、それを顧客維持率や顧客価値と結びつけることができます。 しかし、それほど洗練されておらず、おそらくカスタマーサービスを自社のビジネスにおける価値創造機能とは見なしておらず、単なるコストセンターとしてしか捉えていない企業もあります。 「ああ、これはどうしても必要なんだ」といった具合です。実際、彼らはそれを外部委託しているかもしれませんし、顧客にとってその手続きがどれほど面倒であっても気にしていないのです。それは状況次第です。 それが正しい決断かもしれないし、間違った決断かもしれない。しかし、彼らにとっては、その成功は単なるコスト削減に過ぎないのかもしれません。

そして、一般的に言えば、 哲学的な観点から、私がクライアントに常に挑戦するよう促しているのは、コスト削減を超えた価値について考えることです。なぜなら、コスト削減は、こうした取り組みの価値提案を考える上で、最も簡単であり、時には最も怠惰な考え方だからです。 しかし、より大きな、ゲームを変えるようなアイデアは、ある意味で変革的なものであり、そうしたアイデアには、即座に純粋な測定基準を当てはめることが難しい場合もあります。

つまり、私がこうしたことをどのように考えているかについて、いくつか例を挙げることができます。これまで、あらゆる面で価値を生み出してきたと言えるような、決定的な指標は間違いなく存在しませんでした。 また、誰かがROIという指標を使うたびに、どういうわけか、その考え方が些細なものに感じられてしまうことがよくあります。

ブラッド・ブシック：そうですね。先ほどコストについて触れられていましたが、この点について、あなたの視点をお聞きしたいです。つまり、ITリーダーである私たちには、AIはますます安くなり、高速化しているという話が常日頃聞かされています。 現在の顧客や、これまで一緒に仕事をしてきた人たちと大規模に運用している中で、コストの実際の状況はどうなっていると見ていますか？

スカイラー・ローバック：これは興味深いことです。なぜなら、人々はモデル自体のコストやその運用コストばかりに目を向けがちですが、期待する成果を実際に生み出すために活用する追加情報の量についても考慮しなければならないからです。 例えば、マルチモーダル検索を例に挙げてみましょう。あるウェブサイト、たとえばある種のマーケットプレイスにアクセスするとします。そこには10万着のドレスがあります。 単に「ドレス」と検索するだけでは不十分です。そこで、マルチモーダル、つまり音声や画像、動画を取り入れて、ユーザーが何を探しているのかを理解しようとするというアイデアが、今、実現可能になっています。 現在、このエコシステムには膨大な量の新しいデータが流入しており、私たちはそれを処理していますが、この事実は無視すべきではありません。これにより莫大なコストが発生するため、こうしたソリューションを構築する際には、基本的にそのコストを見込んでおく必要があります。 繰り返しになりますが、これはビジネスモデルに最初から組み込むべきであり、総所有コストを十分に理解しておく必要があります。つまり、その側面があるわけです。また、こうしたものがどのように構築されているかという点もあります。

そこで、ここでもう1つ良い例を挙げると、簡単にするために、ある種のバーチャル試着、あるいは服があり、それをアバターなどに着せてみたいとしましょう。 ここでは、非決定的な結果やコストに対処し始めることになるため、品質管理とコストのバランスが重要になります。そこで、ブランドにふさわしくない画像がユーザーに表示されないようにするにはどうすればよいか、という点を検討し始めることになります。

さて、やるべきことは、より多くの画像を生成するようにシステムを設計し、その画像をすべて精査して、条件に合わないものを排除する仕組みを構築することです。 したがって、ビジネスとしての基準が「この画像は決して発生しない、問題は決して起こらない」というものである場合、その保証を得るために 10 倍もの画像を生成することになり、その結果、コストが X 倍に増加することになります。 したがって、こうしたものをどのように設計するかも、重要な要素となります。私たちがより精通しつつある分野は、メモリ管理やコンテキスト管理といったものだと思います。 企業がこれを管理できるよう支援した結果、多くの企業が台頭し、多くのオープンソースプロジェクトが立ち上がっています。 私が考えていたことの一つは、企業向けのコンテキスト層全体も、人々がかなり投資している分野の一つだということです。 そして、それをうまくやっている人とそうでない人との間には大きな違いがあります。あるいは、何もしないことが最悪の結果を招くと思います。

ブラッド・ブシック：そうですね、実はそれが私の質問なんです。スカイラー、世界中にたくさんのリスナーがいますが、彼らは大きく分けて2つの状況のいずれかに当てはまります。 「待て」と指示されたCIO、あるいは、自分が最高戦略責任者だと思っているCEOや、AIに関するすべての決定は自分を経由しなければならないと考えている社長がいるCIOたちです。 つまり、彼らはスタートブロックに立ち、スタートの合図を待っている状態なのです。もし動きが遅すぎてスタートラインから飛び出せなかった場合、彼らはどのようなリスクに直面することになるのでしょうか？

スカイラー・ローバック：私は、実存的なものだと思う。

ブラッド・ブシック：その通りです。

スカイラー・ローバック：私たちは、こうした状況にある世界に生きています。これらのモデルのトレーニングや、数十億、数百億ドル規模の巨大なデータセンターの建設にかかる経済的な側面については、好きなように言うことはできますが、そこには潜在的な課題があるかもしれません。 しかし、モデルそのもの、つまり技術そのものは、それが成し遂げることができるという点において、紛れもなく強力です。 皆さんの働き方は変化しています。かつては非常に効果的だった SEO も、もはや通用しません。人々は、こうした新しいツールを使って情報を検索しています。本当に驚くべきことです。 そして、面白いことに、つい先週、あるクライアントと話をしていたのですが、私たちは「可能なことの芸術」という観点から、さまざまな可能性を検討していました。そして、私たちは、ええと、このPIMプロジェクトを始めようとしているところです。 これはとても伝統的なやり方です。この PIM を導入する予定ですが、それには 1 年かかるでしょう。それなら、1 年後にデータがより整理された時点で、ユースケースについて考え始めてみてはどうでしょうか？

その時点で、もう手遅れだ。

ブラッド・ブシック：もう始まっちゃったね。その通りだ。

スカイラー・ローバック：今から1年後って、その規模を想像できる？　クロード・コード――

ブラッド・ブシック：狂ってる。

スカイラー・ローバック：… 2025年11月に、本格的にデビューしたというか、真価を発揮し始めたといったところですね。

ブラッド・ブシック：ええ、まさにその通りです。それは「量子リーフ」ですね。量子的なものです。それに、面白いですね。顧客に対して、もはや「年」単位ではなく、「月」や「週」単位で考えるよう促しているところが、とても気に入っています。 そして、これの面白いところは、スタートが遅れがちで、戦略委員会が何かを承認するのを待っているようなCIOについて話してきたことですね。 そのような時代は終わりました。実際、CIO は、組織内のオピニオンリーダーとして、まったく逆の方向へと動き始めていると思います。 そして、ご指摘の通り、人々を目標に向かって一丸となって動かすためには、「何を」と「どのように」という両方の要素が交差している必要があります。そこで、別の視点から同じ質問をさせてください。遅れをとっている CIO がいます。 では、スタートから遅れをとらず、文字通り最先端を走っている CIO についてはどうでしょうか？彼らはどのようなリスクに直面しているのでしょうか？あるいは、すでにビジネスより 3 マイルも先を行っている場合、彼らは何を考慮すべきでしょうか？

スカイラー・ローバック：そのリスクについては、 つまり、私たちにとっても同様のリスクだということです。なぜなら、企業として私たちがやっていることは、最先端の研究者や非常に優秀なエンジニアを集め、非常に価値の高いユースケースを特定しようと努めているからです。 そして、業界を問わず、業界全体に適用できると思われるものを見つけたら、それを繰り返し、さらに改善していきたいと考えています。この業界の課題は、非常に急速に変化しています。

ブラッド・ブシック：文字通りですね。

スカイラー・ローバック：つまり、おそらく6ヶ月前には画期的だった私たちの取り組みのうち、モデルの改良といった一部の取り組みについては、その期間だけで「ああ、それを使えばいいや」という状態になっています。 これを行うために、8つの異なるモデルを維持・調整する必要はありません。それを実現する別のモデルがあるからです。 しかし、重要なのは、このプロセスを経て、こうしたことに関する能力を身につけ始めるという行為そのものであり、それこそが、あなたを常に先頭に立たせ続けるものなのです。

ブラッド・ブシック：ええ、その通りです。

スカイラー・ローバック：その「何」と「どのように」という表現、とても気に入りました。 これまでのテクノロジーの波では、「何」にばかり注目が集まっていたと思います。つまり、会社全体を変えるような革新的なアイデアがあっても、その「方法」は「何」の中に組み込まれているような感じでした。 今、企業全体の運営の仕組みそのものを変えることを真剣に考え始めているのです。Agent は、企業全体にわたる新しい仕組みなのです。

ブラッド・ブシック：その通りです。

スカイラー・ローバック：これらすべての新しい機能を実現するために、これらさまざまな事業部門は互いにどのように連携しているのでしょうか？ また、私たちがこれまで見てきたように、単にその手順を踏むだけで、それ自体が勢いを生み出すのです。 人々は、「よし、では、マルチターンで請求書発行を行うサービスエージェントを構築しよう」と言うようになります。そして、その機能性が人々に認識され始めると、間違いなく多くの「なるほど！」という瞬間が生まれるようになるでしょう。

そして、それはおそらく画期的なことではなかったかもしれませんが、少しずつ積み重なっていくのです。

ブラッド・ブシック：フライホイールね。そう。

スカイラー・ローバック：うん。

ブラッド・ブシック：フライホイール。

スカイラー・ローバック：間違いなく「フライホイール」ですね。ただ、その過程では、新しいことに挑戦し、先を行くことには、最終的には何か別の道へ方向転換しなければならないかもしれないというリスクが確かにあります。 誰かがそれをもっとうまくやっていれば、それを取り入れ、こうしたことに関しては引き続き機敏に対応し続けなければならない。しかし、私は間違いなく「今日から動き始めよう」という立場だ。そう、今すぐ動き始めよう。

ブラッド・ブシック：ここで話をまとめましょう。現実主義者であること――念のため言っておきますが、悲観主義者ではなく、現実主義者です――の問題点は、私たちがこれまで話してきたことがすべて、「うわっ、これは悪いニュースだ」と聞こえてしまうことです。 しかし、皆さんが学んだこと、私が学んだこと、そしてリスナーの皆さんが学んだことの中には、希望と光の小さな兆しがあるのです。 今日、私たちの話を聞いている CIO がいるとしたら、その人は厳しい状況に置かれていることでしょう。 レガシーの技術的負債を抱え、予算はすでにオーバーし、予算枠を使い果たしてしまったか、あるいは AI 戦略について熱く語っているものの、AI のスペルさえ書けないような経営陣を抱えているか、といった状況でしょう。 そんな彼らに、あなたが与えるアドバイスは何でしょうか？

スカイラー・ローバック：うわぁ、今挙げた項目はどれも、一つひとつについて個別にアドバイスしたくなるくらいですね。でも、私はこうした投資を一種の分散投資ポートフォリオだと考えています。 その結果、勢いを作る「即効性のある成果」が得られます。会社にとってかなり堅実な「安定した投資」があり、さらに「ゲームチェンジャー」となるようなアイデアもあります。 そして、多くの場合、人々は「短期的な成果」ばかりに固執してしまいます。それだけでは、どこにもたどり着けません。ですから、私は、決して実現しないであろうトレンドを見極めるよう、自分自身に厳しく挑戦しなければならないと思います。 人々は、それらを購入するために実店舗に足を運ばなければならない。こうしたトレンドは、決して崩れないだろうと思いがちですが、実際には崩れるものです。そして、それこそが、真に成功を収めるためのチャンスだと私は考えています。 ですから、AIをめぐるバランスのとれた投資戦略を練り上げることは、実に、実に堅実な選択です。

ブラッド・ブシック：いいよ。

スカイラー・ローバック：正直なところ、レガシーシステムの近代化をめぐる課題の多くは、AIこそがその解決策になると考えています。 レガシーの近代化は、企業がこうした大規模なシステムから移行するのを支援するという点で、実際には非常に成熟したビジネスとして台頭してきているものです。 しかし、現在では、スピードの向上とコストの削減を実現するエージェント型ソフトウェア開発が登場しており、これまで不可能だったことが可能になっています。 そのため、初めて「15年間使い続けてきたRuby on Railsのシステムがあるが、今こそそこから移行する時かもしれない」といった声を企業から聞くようになりました。 そして、今では実際に費用対効果も良くなっています。もはや、銀行業界が基幹プラットフォームに縛られているような、完全な行き詰まりという状況ではありません。

ブラッド・ブシック：そして、「銀行」を「政府」や「学界」に置き換えても構いません。つまり、それらはすべて当てはまるのです。 そして、今日この番組を聴いたリスナーの皆さんは、この考えと、おそらく「今こそ行動を起こすべき時だ。状況はこれ以上悪くなることはない」という行動喚起を胸に、会場を後にしているのではないでしょうか。

スカイラー・ローバック：その通りです。

ブラッド・ブシック：そして、それは実に魅力的な提案です。

スカイラー・ローバック：その通りだと思います。今日から始め、こうした大きなアイデアを実現し始めるにあたっては、その「方法」について真剣に考えてみてください。 インフラの構築を始め、コンテキスト層の構築を始め、その場限りの解決策ではなく、これらの基盤となる層の上に何かを構築できるような仕組みを作り始めてください。

ブラッド・ブシック：最後に、皆さん、幸運を祈ります。皆さんが取り組んでいることを聞くのが大好きです――

スカイラー・ローバック：ありがとうございます。

ブラッド・ブシック：…そして、あなたが もたらしている 変化について。スカイラー、今日、あなたをお迎えできて光栄でした。

スカイラー・ローバック：もちろんです。お招きいただき、ありがとうございます。

ブラッド・ブシック：それでは、今日スカイラーと交わした素晴らしい対談から得られた要点を振り返ってみましょう。まず第一に、これはまさに中核となる主張に関わることです。 AIの導入が失敗する理由は、技術が機能しないからではありません。実際、技術は間違いなく機能しています。失敗する理由は、組織がAIを「技術的な問題」として扱っているのに対し、実際には「組織の準備態勢の問題」だからです。 「人」「プロセス」「技術」という要素はどれも極めて重要ですが、正直なところ、プロジェクトを他のどの要因よりも早く頓挫させてしまうのは「人」なのです。第二に、失敗のパターンは実に一貫しています。 企業は、必要な退屈なインフラ整備を省略しており、概念実証（PoC）が価値実証（PoV）と取り違えられることがあることもわかっています。しかし、この 2 つはまったく、まったく異なるものです。 そして最後に、今日の精通した CIO たちは、この両面的な罠に陥っています。 動きが遅すぎて、能力や人材の面で遅れをとってしまえば、痛い目を見ることになります。一方、基盤も整っていないまま動きが速すぎて予算を浪費してしまえば、やはり窮地に追い込まれてしまいます。 どちらの状況も快適とは言えません。技術やプロセスを適応させるために、人々を巻き込むというこの考え方を積極的に取り入れることが、良い結果と素晴らしい結果との違いを生むのです。

今日はこれで終わりです。皆さん、お聴きいただきありがとうございました。 エピソードを見逃さないよう、ぜひフォローをお願いします。本番組『Savvy CIO』は、Park Place Technologiesがお届けしました。Park Placeについて詳しく知りたい方は、www.parkplacetechnologies.com をご覧ください。

スカイラーさん、お別れする前に、もう一つだけ質問させてください。ここは「サヴィーCIO」という番組ですから、どうしてもお聞きしたいのですが、これまでのキャリアの中で、あなたが下した最も賢明なCIOとしての決断は何ですか？

スカイラー・ローバック：私は、業務の改善や会社の改善という考え方を、上層部の「サイロ」の中に閉じ込めておくのではなく、チームレベルへと移行させることにあると思います。 サイロ化されたままではスピードが追いつかず、昨今の状況に対応していくためには、チームを最大限に活用しなければならないのです。

ブラッド・ブシック：最高ですね。この拍手の音が聞こえているといいのですが。今日、車の中やランニング中、散歩中に、聴衆の皆さんが一斉に拍手している音なんです。実に素晴らしい知恵ですね。

司会のブラッド・ブシックです。そして、いつものように、ITは単なる「一席」にとどまるべきではなく、ITこそが「その場そのもの」なのです。

スカイラー・ローバックは、Solvdの最高技術責任者（CTO）として、グローバル企業向けにAIを活用したエンジニアリングとデジタルトランスフォーメーションを推進しています。 カーネギーメロン大学で工学を修めたエンジニアであり、シリアルアントレプレナーでもある彼は、フォーチュン500企業に対し、新興技術を測定可能なビジネス成果へと転換させる支援を15年以上にわたり行ってきた。スカイラーは、ヘルスケア、小売、金融サービスの各分野で数十億規模のデジタル収益創出を牽引しており、主体性のあるエンジニアリングと応用AIの大規模な推進で知られている。彼の取り組みは、CIOやCTOがイノベーションを加速させ、将来に備えた強靭なテクノロジー組織を構築できるよう支援することに重点を置いている。