Il CIO esperto: Episodio 3 – “Perché i progetti di implementazione dell’IA falliscono?”

Skylar Roebuck: Credo che nelle precedenti ondate tecnologiche ci fosse una fissazione sul “cosa”, e in un certo senso andava bene così. Si poteva avere quell’idea trasformativa che cambiava un’intera azienda, ma ora il “come” è integrato nel “cosa”. Si comincia davvero a pensare a cambiare il tessuto stesso del modo in cui opera l’intera azienda. Agent è come il nuovo tessuto che avvolge l’intera azienda. In che modo interagisce tra tutte queste diverse unità aziendali per fornire tutte queste nuove funzionalità? E una volta che le persone iniziano a ne comprendere le capacità, si cominciano ad avere molti momenti di illuminazione.

Bradd Busick: State ascoltando “The Savvy CIO, Modernized Wisely” di Park Place Technologies. Sono il vostro conduttore, Bradd Busick. Questo è un programma in cui parliamo di pressioni sul budget, adozione dell’IA, sicurezza e dell’arte di tenere tutto in funzione senza mandare tutto all’aria, insieme a persone reali che affrontano questi problemi ogni singolo giorno.

In questo episodio, diremo ad alta voce ciò che di solito si tace: tutti, ma proprio tutti, sono entusiasti dei progetti di sviluppo nell’ambito dell’intelligenza artificiale. È letteralmente impossibile andare su LinkedIn o su X senza sentire parlare di qualcosa di fantastico che qualcuno sta facendo, ma quasi nessuno parla del fatto che la maggior parte di queste iniziative sta fallendo. Non stiamo parlando di progetti pilota. Stiamo parlando di prove di concetto che funzionano quasi sempre nella demo controllata – il che è ovviamente lo scopo per cui sono state progettate – ma succede qualcosa tra la fase in cui si pensa: «Ehi, “sembra davvero promettente” e “accidenti, ora siamo operativi su larga scala”, dove le cose iniziano ad andare storte.

Prima che te ne accorga, il progetto ha superato il budget, sei in ritardo sulla tabella di marcia, il direttore finanziario ti sta dando addosso e probabilmente ha già un piede nella fossa. Quindi o si spegne lentamente in una morte silenziosa, oppure viene rapidamente ridimensionato in qualcosa di molto più piccolo e molto più semplice rispetto alla grande innovazione rivoluzionaria che avevi effettivamente pianificato.

Skylar Roebuck conosce questa sfida meglio di chiunque altro. In qualità di CTO di Solvd, il suo lavoro consiste interamente nell’aiutare i clienti aziendali a realizzare piattaforme globali pronte per la produzione, ciò che definiscono “l’ultimo miglio” dell’ingegneria. Si occupano della parte più complessa, ovvero far sì che le ambizioni dell’IA si concilino con la realtà infrastrutturale. Skylar, benvenuto su Savvy CIO.

Skylar Roebuck: Sono felice di essere qui. Grazie mille per avermi invitato.

Bradd Busick: Ci puoi scommettere. Sono davvero entusiasta di parlare con te di questo argomento, sia dal punto di vista personale che professionale. Probabilmente, come la maggior parte delle persone, anch’io ho i miei progetti personali a cui mi dedico il sabato e la domenica, in cui mi diverto a sperimentare con i modelli, oltre naturalmente a svolgere questa attività a livello professionale. Ma prima di addentrarci nel tema principale del perché i progetti di implementazione dell’IA falliscono, mi piacerebbe conoscerti un po’ meglio. Hai un background davvero straordinario. Come sei arrivato a questo punto, in cui ti trovi effettivamente all’avanguardia nell’ingegneria dell’IA?

Skylar Roebuck: Credo di avere un percorso professionale un po' forse non convenzionale. Ho iniziato la mia carriera nell’ingegneria informatica e ho finito per orientarmi verso l’apprendimento automatico e la visione artificiale durante il mio master, ma ho scoperto la passione per l’imprenditoria piuttosto presto. Ed è qualcosa che è stato davvero profondamente intessuto in tutto ciò che faccio sin dal primo giorno, negli ultimi 15, 20 anni, o comunque da quanto tempo sia. Ma ho seguito più o meno lo stesso schema nel modo in cui mi sono effettivamente avvicinato all’aiutare le aziende, perché circa 15 anni fa ho contribuito a fondare un’azienda chiamata Mobiquity. Ed è lì che ho davvero consolidato il mio approccio alla creazione di aziende di servizi incentrate sulle tendenze tecnologiche emergenti. Perché quando si crea un’azienda di servizi, ci si trova sempre di fronte a una domanda del tipo: «Perché proprio ora?». Perché dovrei interessarmi di questa cosa proprio ora? E trovo molti punti in comune tra quell’epoca e oggi, perché quando vengono introdotte nuove tecnologie, le aziende si trovano di fronte alla domanda: “Cosa dovrei farne?”

All’epoca realizzammo effettivamente il primo sistema POS su iPad di Panera, cosa che avvenne ben prima che probabilmente chiunque avrebbe dovuto implementare un sistema POS su iPad, ma che all’epoca cambiò in modo piuttosto sostanziale il loro modo di operare. E questo perché avevano la convinzione di poter trasformare davvero la loro organizzazione utilizzando questa tecnologia. È stata una svolta davvero importante. Da lì siamo passati a sistemi completi per l’aderenza terapeutica e a ogni tipo di applicazione basata sulla tecnologia mobile.

E quindi, il modo in cui mi sono in un certo senso inserito in questo contesto è cheho fondato o ho collaborato con aziende che si sono concentrate proprio su queste tendenze tecnologiche emergenti, cercando di capire come colmare il divario tra l’introduzione di questa tecnologia e il suo successo all’interno di grandi organizzazioni aziendali? Come posso garantirne il successo all’interno di grandi organizzazioni aziendali? Giusto?

Bradd Busick: Sì. È fantastico.

Skylar Roebuck: Ed è proprio su questo che ho concentrato la mia attenzione: prima il mobile, poi l’IoT e ora ci stiamo dedicando a pieno titolo all’intelligenza artificiale.

Bradd Busick: Beh, sembra quasi che tu stia mettendo le fiche sul tavolo e facendo scommesse in momenti davvero interessanti. Sembra che il fatto di essere un imprenditore ti permettano di guardare oltre l’orizzonte e, forse, francamente, di cogliere il valore di cose che gli altri non riescono ancora a comprendere appieno. È una valutazione corretta?

Skylar Roebuck: Credo di sì. Penso che forse una delle cose che mi rende un po’ diverso sia il fatto di avere questo tipo di spirito imprenditoriale all’interno di un’organizzazione aziendale, il che in realtà è una cosa piuttosto unica in termini di come adattare questa tecnologia a casi d’uso molto significativi. Ma, ribadisco, credo che parte di ciò che determina il successo o il fallimento di molte iniziative di IA riguardi in realtà il modo in cui si gestisce l’organizzazione stessa, come consentire e dare spazio a queste idee affinché possano crescere e creare il giusto slancio, e come saper gestire l’organizzazione nel modo appropriato in modo che abbia la possibilità di respirare davvero. E uno dei termini che mi piace usare è “anticorpi organizzativi”. Quando si introducono queste cose, che offrono possibilità così grandi di cambiamento e trasformazione, ci saranno sempre tutte queste persone che diranno perché è impossibile, perché non funzionerà mai, perché l’ufficio legale non lo migliorerà mai. Il numero di motivi per bocciare un’idea è infinito.

Bradd Busick: Sì, è vero.

Skylar Roebuck: E quindi bisogna davvero essere determinati. E poi penso: com’era? È stata Amazon a parlare di quella “visione digitale ostinata”?

Bradd Busick: Esatto.

Skylar Roebuck: Deve essere proprio ciò che ti permette di mantenere lo slancio verso queste idee.

Bradd Busick: Ora mi considero uno studente nel campo della gestione del cambiamento organizzativo, eppure è solo di recente che abbiamo iniziato a parlare dell’importanza dell’OCM come pratica. E osservo con attenzione l’andamento del mercato. Si sentono parlare di questi argomenti in ambito accademico e si sentono autori come Cotter e altri farsi avanti e spiegare perché abbiamo bisogno di cambiamento. Ma poi vedrete alcuni leader di pensiero fuori dagli schemi come Jeff Hiatt creare Prosci con un framework come ADKAR che afferma: «Ecco come si misura realmente il cambiamento». E poi vedrete le cinque grandi società di consulenza creare pratiche e addebitare a tutti milioni di dollari per come implementano il cambiamento. Dai, approfondiamo un po’ la questione con questa prospettiva: perché vedi fallire le implementazioni di IA e con quale frequenza osservi questi fallimenti?

Skylar Roebuck: Cavolo. Beh, forse è meglio affrontare un paio di questi aspetti separatamente. Quindi, quando penso alla gestione del cambiamento, sicuramente le grandi società di consulenza ne hanno fatto un termine di grande rilievo. Giusto?

Bradd Busick: Sì.

Skylar Roebuck: È una cosa enorme che i grandi operatori aiutano a gestire per un’azienda, e questa è sicuramente una forma d’arte a sé stante. Una cosa interessante è che nelle precedenti ondate tecnologiche era forse possibile separare le idee trasformative dal cambiamento organizzativo, ma in questo caso non è più possibile farlo. La natura fondamentale è cambiata in termini di ciò che si sta costruendo. E questo costringe ogni cosa che si fa ad avere una componente di cambiamento organizzativo. E quindi, se si inizia a parlare di uno dei casi d’uso più importanti su cui ci concentriamo molto, e onestamente lo fanno in molti, è proprio il servizio clienti. Qual è il futuro del servizio clienti? E il motivo è che la natura stessa della creazione di quell’assistenza iper-personalizzata è impossibile da realizzare solo con il lavoro umano. Non esiste al mondo alcun modello di business che permetta quel livello di personalizzazione solo con il personale umano in modo economicamente sostenibile.

Bradd Busick: Sono d'accordo.

Skylar Roebuck: Ma con gli agenti basati sull’intelligenza artificiale è possibile. Tuttavia, la sfida quando si inizia a implementare questi nuovi sistemi, in cui si hanno agenti in grado di gestire interazioni a più scambi con i clienti, è quella di non limitarsi a un semplice chatbot che dice: “Comprendiamo il tuo problema”, ma che, di fatto, per risolvere quella questione, si inizia a ricevere molta perplessità proprio dall’organizzazione stessa. Abbiamo migliaia di addetti all’assistenza clienti. Qual è il piano per loro? Come faremo a migliorare le loro competenze? Come parteciperanno a questo futuro? E quindi è difficile persino pensarci; voglio dire, certamente ci sono, credo che quello che direi sono iniziative di ingegneria dell’IA che forse possono essere semplicemente soluzioni software. Ma penso che i tempi in cui si consideravano questi sviluppi come semplice software tradizionale siano praticamente finiti. Voglio dire, bisogna pensare a questo come a qualcosa di molto diverso.

Bradd Busick: Sì, sono d’accordo. Voglio dire, dal tuo punto di vista, in particolare per quanto riguarda i clienti che servi, potresti quantificarlo per me? In quale percentuale vedi che i progetti di IA falliscono miseramente? Voglio dire, siamo oltre il 50%? Siamo oltre l’80% o siamo al 10%?

Skylar Roebuck: Allora, il MIT ha condotto uno studio e io sono andato all’AWS re:Invent, dove c’erano tutti i fornitori del mondo: è stato pazzesco. Tutti riportavano le stesse cifre. Il 95% delle iniziative nel campo dell’IA fallisce.

Bradd Busick: L'ho visto.

Skylar Roebuck: L’hanno fatto tutti. Si guarda lo studio e si pensa: «Ok, beh, forse ci sono alcune lacune nel modo in cui è stato condotto».

Bradd Busick: Era imperfetto.

Skylar Roebuck: Direi che anche noi abbiamo condotto un nostro sondaggio. Ci siamo detti: «Ok, vediamo di dare un po’ di sostanza anche a questo». E anche in questo caso abbiamo registrato una percentuale vicina all’80% di casi di insuccesso segnalati dagli stessi utenti.

Bradd Busick: Wow.

Skylar Roebuck: Ma la sfida sta nel fatto che l’IA, come strumento tecnologico, non è solo ciò che si sta realizzando, ma anche il modo in cui lo si sta realizzando. Se qualcuno dovesse chiedere: qual è il caso d’uso più rivoluzionario dell’IA? Al momento sarebbe lo sviluppo di software.

Bradd Busick: Certo.

Skylar Roebuck: Questa è, in definitiva, la cosa più forte, la cosa più importante che sta cambiando. E questo significa che stiamo avendo sempre più e più POC. Tradizionalmente li definirei «atti casuali dell’IA», cose che spuntano fuori, casi isolati qui e là. E questo significa che si avvertono molti fallimenti. Il volume dei fallimenti derivanti da questo tipo di movimento è estremamente elevato perché si sta provando un intero insieme di cose.

Bradd Busick: Certo.

Skylar Roebuck: Ma il nostro obiettivo, quando lavoriamo con i nostri clienti, è che, dato che ci concentriamo in un certo senso sull’intero ciclo di vita del processo volto a portare questi prodotti sul mercato per le grandi aziende, dobbiamo sfidare i nostri clienti in modo piuttosto diretto.

E dobbiamo essere convinti personalmente del valore di una di queste idee, perché ne conosciamo il costo su larga scala.

Bradd Busick: È

Skylar Roebuck: Esatto.

Bradd Busick: Sì.

Skylar Roebuck: E, in fin dei conti, se non siamo convinti, allora... E penso che ci sia un problema nel fatto che le persone non pensino in grande abbastanza, ad essere sinceri, quando si tratta di queste cose. Se è una cosa piccola e non vediamo una strada verso qualcosa di grande, sappiamo che sarà solo un fuoco di paglia. Sarà una cosa di breve durata che non avrà necessariamente un impatto significativo.

Bradd Busick: Quindi hai toccato, voglio dire, hai usato una delle mie parole preferite, la parola che inizia con la V, valore, creazione di valore. Se pensi a tutti i progetti pilota che sono partiti e alla marea di progetti pilota che sono finiti nel cimitero, come valuti effettivamente ciò che “funziona” e cosa sta effettivamente creando vero valore e successo, rispetto a ciò che chiamiamo un IT CBNU? Bello, ma inutile. Come delimiti il ragionamento tra queste due cose?

Skylar Roebuck: Penso che a volte l’infatuazione per le nuove tecnologie inizi ad allontanare le persone dalla realtà aziendale. Così le persone perdono di vista il fatto che le iniziative che si stanno attuando devono, in definitiva, generare quel valore per l’azienda che l’azienda stessa riconosce e apprezza. E questo varia da azienda ad azienda, poiché le aziende si trovano a livelli di maturità diversi rispetto a questi aspetti. Ad esempio, un’azienda che ha maturato il proprio servizio clienti per molto tempo conosce la correlazione tra, diciamo, i punteggi NPS dei clienti e la loro soddisfazione generale al riguardo, ed è in grado di mettere in relazione questi dati con la fidelizzazione e, a sua volta, con il valore. Ma altre aziende, che non sono così soffisticate e forse non vedono il servizio clienti come una funzione che crea valore per la loro attività, lo considerano semplicemente un centro di costo. Del tipo: «Oh, dobbiamo semplicemente avere questa cosa». Potrebbero averlo esternalizzato, in effetti, e non gli importa se per i clienti è una procedura troppo laboriosa da seguire. E dipende. Forse è la decisione giusta, forse è quella sbagliata. Ma ai loro occhi, potrebbero vedere il vantaggio semplicemente nel taglio dei costi.

E credo che, in linea generale, la cosa che, da un punto di vista filosofico, cerco sempre di stimolare i clienti a fare è riflettere sul valore al di là della semplice riduzione dei costi, perché questo è semplicemente il modo più facile e, a volte, il più pigro di concepire la proposta di valore per queste iniziative. Ma le idee più rivoluzionarie sono in qualche modo trasformative, e a volte è difficile attribuire loro una misura oggettiva e immediata.

Voglio dire, ho alcuni esempi di come la penso su queste cose. Di sicuro non c’è mai stata una metrica “miracolosa” che, secondo me, abbia generato valore su tutta la linea. E spesso ho l’impressione che ogni volta che qualcuno usa il ROI, per qualche motivo mi sembri un parametro di scarso rilievo.

Bradd Busick: Giusto. Allora, hai accennato a questa questione dei costi, e mi piacerebbe sentire il tuo punto di vista al riguardo. Voglio dire, a noi leader IT viene sempre raccontato che l’IA sta diventando sempre più economica e veloce. Qual è la realtà effettiva dei costi che osservi quando gestisci progetti su larga scala con i tuoi attuali clienti e con le persone con cui hai collaborato?

Skylar Roebuck: È interessante perché le persone potrebbero concentrarsi esclusivamente sul costo dei modelli e sulla loro gestione, ma dobbiamo considerare anche il volume di informazioni aggiuntive che si utilizzano per ottenere effettivamente i risultati attesi. Prendiamo, ad esempio, la ricerca multimodale. L’idea è quella di visitare un sito web, diciamo che si tratta di una sorta di marketplace. Ci sono 100.000 abiti. Non puoi semplicemente cercare "abito". Quindi l’idea di ciò che possiamo fare ora, in modo multimodale, è introdurre la voce, le immagini e i video come strumenti per cercare di capire cosa sta cercando un utente. Stiamo introducendo enormi quantità di nuovi dati in questo ecosistema che ora stiamo elaborando, cosa che non va ignorata. Si tratta di costi ingenti che bisogna sostanzialmente mettere in conto quando si sviluppano queste soluzioni. E, ancora una volta, questo dovrebbe essere integrato nel modello di business fin dall’inizio: è fondamentale comprendere il costo totale di possesso. Quindi c’è questo aspetto. Poi c’è anche il modo in cui queste soluzioni vengono realizzate.

E quindi un altro buon esempio in questo contesto è: supponiamo, per semplicità, di avere una specie di prova virtuale o di avere dei capiti di abbigliamento che si vogliono vedere indossati da un avatar o qualcosa di simile. C’è un equilibrio tra gestione della qualità – perché abbiamo a che fare con risultati non deterministici – e costi. E quindi, quando si inizia a pensare a come garantire che un utente non veda un’immagine che non sia all’altezza del marchio?

Beh, quello che si fa è progettarlo in modo che generi più immagini, e poi si creano dei sistemi che analizzano queste immagini ed eliminano semplicemente quelle che non corrispondono. E quindi, se la tua soglia come azienda è del tipo: «Non avremo mai questa immagine, non avremo mai un problema», allora potresti trovarti a generare 10 volte più immagini per avere quella garanzia, il che aumenta i costi di un importo X. Quindi anche il modo in cui si progettano queste cose diventa una componente fondamentale. Penso che le aree in cui stiamo iniziando a diventare molto più esperti siano aspetti come la gestione della memoria e la gestione del contesto e cose del genere. Stanno nascendo molte aziende e stanno prendendo vita molti progetti open source proprio per aiutare le aziende a gestire tutto questo. Una delle cose a cui stavo pensando è che anche l’intero livello di contesto per le aziende è un’altra area in cui si sta investendo parecchio. E c’è una grande differenza tra chi lo sta facendo bene e chi no; o, a mio avviso, il peggio deve ancora venire.

Bradd Busick: Beh, e questa è proprio la mia domanda. Voglio dire, abbiamo tantissimi ascoltatori in tutto il mondo, Skylar, che si trovano in una di due situazioni. O si tratta di un CIO a cui è stato chiesto di aspettare, oppure hanno un CEO che pensa di essere il direttore strategico oppure un presidente che ritiene che tutte le decisioni sull’IA debbano passare attraverso di me. E così si trovano praticamente ai blocchi di partenza in attesa del segnale di partenza. Quale rischio corrono se sono troppo lenti e non riescono a superare il cancello?

Skylar Roebuck: Penso che sia esistenziale.

Bradd Busick: Sono d'accordo.

Skylar Roebuck: Ci troviamo in un mondo in cui, si può dire quello che si vuole riguardo magari agli aspetti economici della formazione di questi modelli, alla costruzione di questi enormi data center da miliardi e miliardi di dollari, e potenzialmente questo comporta una sfida. Ma i modelli stessi, la tecnologia in sé, voglio dire, sono indubbiamente potenti in termini di ciò che possono realizzare. I vostri modi di lavorare stanno cambiando. La SEO che in passato era estremamente efficace? No, non lo è più. Le persone stanno utilizzando questi nuovi strumenti per orientarsi in questo mondo. È pazzesco. Ed è buffo perché proprio la settimana scorsa stavo parlando con un cliente con cui stavamo valutando un sacco di possibilità, di tutto ciò che è possibile fare. E siamo arrivati al punto in cui, beh, stiamo per avviare questo progetto PIM. È una cosa così tradizionale. Introdurremo questo PIM e ci vorrà un anno. Quindi, perché non iniziamo a pensare ai casi d’uso tra un anno, quando i nostri dati saranno più puliti?

A quel punto, ormai, la nave è salpata.

Bradd Busick: È già partito. È proprio così.

Skylar Roebuck: Tra un anno da adesso, insomma, riesci a immaginare a quanto ammonterà? Claude Code-

Bradd Busick: Pazzesco.

Skylar Roebuck: … in un certo senso ha fatto il suo vero e proprio debutto, o meglio, ha raggiunto la piena maturità nel novembre del 2025.

Bradd Busick: Sì, è proprio così. È una “foglia” quantistica. È quantistica. Ed è divertente. Mi piace che tu stia spingendo i clienti a pensare non più in termini di anni, ma magari di mesi o settimane. E la cosa divertente è che abbiamo parlato del CIO che partirà con lentezza, che aspetta che un comitato strategico dia il via libera. Quei tempi sono finiti. E in realtà penso che stiamo vedendo il CIO muoversi nella direzione opposto, dove lui o lei è il leader di pensiero all’interno di quell’organizzazione. E, per rispondere alla tua osservazione, è necessario trovare il punto di incontro tra il “cosa” e il “come” per guidare le persone insieme verso l’obiettivo. Quindi permettimi di farti la stessa domanda da una prospettiva diversa. Abbiamo il ritardatario. E che dire del CIO che è partito in avanti, che è letteralmente all’avanguardia? Quali rischi deve affrontare? O a cosa dovrebbe pensare se è già tre miglia davanti all’azienda?

Skylar Roebuck: Penso che i rischi, voglio dire, sono rischi simili ai nostri perché, come azienda, quello che stiamo facendo è coinvolgere ricercatori all’avanguardia, ingegneri molto, molto bravi, e stiamo cercando di identificare questi casi d’uso di altissimo valore. E quando troviamo cose che riteniamo applicabili a un intero segmento di settore in tutti i settori, vogliamo ripeterlo, cercando di migliorarci. La sfida in questo settore cambia così rapidamente.

Bradd Busick: Letteralmente.

Skylar Roebuck: Quindi, le cose che abbiamo fatto e che erano all’avanguardia magari sei mesi fa, alcune di queste cose, come il miglioramento dei modelli, solo in quel lasso di tempo, ci siamo detti: “Oh, useremo semplicemente quello”. Non c’è bisogno di gestire e coordinare otto modelli distinti per farlo. C’è già un altro modello che se ne occupa. Ma il punto è che il fatto stesso di affrontare questo processo e iniziare a sviluppare le capacità necessarie per gestire queste cose è ciò che ti permette di rimanere all’avanguardia.

Bradd Busick: Sì, è proprio così.

Skylar Roebuck: E mi piace come l’hai espressa, ovvero il “cosa” e il “come”. Penso che nelle precedenti ondate tecnologiche ci fosse una fissazione sul “cosa”, e la logica era più o meno questa: ok, potevi avere quell’idea trasformativa che ha cambiato un’intera azienda, ma ora il “come” è insito nel “cosa”. Si sta davvero iniziando a pensare a come cambiare il tessuto stesso del funzionamento dell’intera azienda. Agent è il nuovo tessuto che attraversa tutta la vostra azienda.

Bradd Busick: È vero.

Skylar Roebuck: In che modo tutte queste diverse unità aziendali interagiscono tra loro per fornire tutte queste nuove funzionalità? E, voglio dire, quello che abbiamo anche osservato è che il semplice fatto di procedere con i passi necessari crea di per sé uno slancio. La gente dice: «Ok, bene, realizzeremo un agente di servizio che si occupi della fatturazione a più fasi». E una volta che le persone iniziano a vedere le sue potenzialità, si verificano sicuramente molti momenti di illuminazione.

E forse non è stata una cosa rivoluzionaria, ma è un primo passo in questa direzione.

Bradd Busick: Il volano. Sì.

Skylar Roebuck: Sì.

Bradd Busick: Il volano.

Skylar Roebuck: È sicuramente il volano. Ma lungo il percorso, ovviamente, il rischio di provare cose nuove e di essere all’avanguardia è che alla fine potresti dover cambiare rotta verso qualcos’altro. Se qualcuno lo fa meglio, lo integri nel tuo modello e devi semplicemente continuare a rimanere agile su questi aspetti. Ma io sono decisamente tra coloro che sostengono di iniziare a muoversi oggi stesso. Sì, iniziare a muoversi subito.

Bradd Busick: Facciamo un passo indietro. Il problema di essere realisti – non pessimisti, intendiamoci, ma realisti – è che tutto quello di cui abbiamo parlato sembra dire: “Cavolo, sono brutte notizie”. E ppure ci sono piccoli barlumi di speranza e di luce in alcune delle cose che tu hai imparato, che io ho imparato e che i nostri ascoltatori hanno imparato. Se oggi c’è un CIO che sta ascoltando ciò di cui stiamo parlando, si trova in una situazione difficile. Ha un debito tecnologico pregresso, ha già esaurito il budget, ha bruciato tutte le sue risorse, oppure ha un team dirigenziale che si dilunga su una strategia di IA, solo che non sa nemmeno scrivere "IA". Qual è l’unico consiglio che daresti loro?

Skylar Roebuck: Oh mio Dio, per tutte quelle cose che hai appena menzionato, probabilmente darei un consiglio specifico per ciascuna di esse. Ma considero questi investimenti come una sorta di portafoglio diversificato. Si finisce per ottenere risultati immediati che creano questo slancio. Ci sono queste scommesse costanti che sono piuttosto solide per l’azienda, e poi ci sono queste idee rivoluzionarie. E molto spesso le persone si fissano solo sui risultati immediati. Non vanno da nessuna parte. Quindi bisogna davvero sfidare se stessi per identificare, direi, quelle tendenze che non si realizzeranno mai. La gente deve cercare un negozio fisico per acquistarli. Questo tipo di tendenze che pensi non decolleranno, perché invece decolleranno. E quelle sono, secondo me, le opportunità per avere davvero successo. Quindi elaborare una strategia di investimento ben strutturata incentrata sull’IA è davvero, davvero una scelta solida.

Bradd Busick: Va bene.

Skylar Roebuck: Credo che, onestamente, l’intelligenza artificiale sia la risposta a molte delle sfide legate alla modernizzazione dei sistemi legacy. La modernizzazione dei sistemi legacy è in realtà un settore che sta emergendo come un’attività molto matura, volta ad aiutare le aziende ad abbandonare questi grandi sistemi. Ma ora esiste uno sviluppo software basato su agenti che sta aumentando la velocità e riducendo i costi, rendendo possibili cose che prima non lo erano. Quindi, per la prima volta, sentiamo le aziende dire cose del tipo: “Oh, abbiamo un sistema Ruby on Rails che dura da 15 anni. Forse ora è il momento di abbandonarlo.” E ora è davvero conveniente. Non è più un problema insormontabile. Pensavamo che saremmo morti con questa cosa, come il settore bancario con le sue piattaforme di base sottostanti.

Bradd Busick: E si può sostituire il settore bancario con quello governativo o con il mondo accademico. Insomma, si tratta di tutte queste cose. E penso che, se c’è una cosa che i nostri ascoltatori dovrebbero portarsi a casa da oggi, sia questa idea e forse un invito all’azione: il momento è adesso, la situazione non potrà mai essere peggiore di così.

Skylar Roebuck: È vero.

Bradd Busick: E questa è una proposta entusiasmante.

Skylar Roebuck: Direi che è esattamente così. Iniziate oggi stesso e riflettete attentamente su come mettere in pratica queste idee più ambiziose. Iniziate a sviluppare l’infrastruttura, iniziate a sviluppare i livelli contestuali, iniziate a costruire elementi che vi consentano di basarvi su questi livelli fondamentali, anziché su soluzioni isolate.

Bradd Busick: Vorrei dire, per concludere, che ti auguro tanta fortuna. Mi piace molto sentire cosa stai facendo-

Skylar Roebuck: Grazie.

Bradd Busick: … e il cambiamento che stai apportando. È stato un piacere averti con noi oggi, Skylar.

Skylar Roebuck: Certamente. Grazie per avermi invitato.

Bradd Busick: Ora riassumiamo i punti chiave della mia fantastica conversazione di oggi con Skylar. Innanzitutto, il tutto ruota attorno alla tesi centrale. La maggior parte delle implementazioni di IA non fallisce perché la tecnologia non funziona. Anzi, funziona perfettamente. Falliscono perché le organizzazioni trattano l’IA come un problema tecnologico, quando in realtà si tratta di un problema di preparazione organizzativa. L’equazione composta da persone, processi e tecnologia: sono tutti elementi estremamente importanti, ma, cavolo, le persone possono affossare un progetto più rapidamente di quasi qualsiasi altra cosa. In secondo luogo, il modello di fallimento è davvero ricorrente. Le aziende stanno saltando il noioso lavoro infrastrutturale necessario, e sappiamo che la “prova di concetto” a volte può essere scambiata per “prova di valore”, ma sono due cose molto, molto diverse. E infine, i CIO più esperti di oggi si trovano intrappolati in questa doppia trappola. Se si procede troppo lentamente e si rimane indietro in termini di capacità e talento, si rischia di fallire. E se si procede troppo velocemente senza le basi su cui si sta investendo il budget, si rischia anch’altro di rimanere intrappolati. Nessuna delle due situazioni è piacevole. Abbracciare questa idea di coinvolgere le persone in modo che la tecnologia e i processi possano adattarsi è la differenza tra essere bravi ed essere eccezionali.

Per oggi è tutto. Grazie mille a tutti per averci seguito. Seguiteci per non perdere nessuna puntata. Questo è stato “Savvy CIO”, un programma offerto da Park Place Technologies. Se volete saperne di più su Park Place, visitate il sito www.parkplacetechnologies.com.

Skylar, ancora una domanda prima di lasciarti andare. Dato che questa è la rubrica “Il CIO esperto”, devo chiederti: qual è stata la scelta più azzeccata che hai fatto nella tua carriera da CIO fino ad oggi?

Skylar Roebuck: Penso che si tratti di trasferire l’idea di miglioramento operativo e aziendale al team, anziché tenerla confinata in una sorta di “silo” ai vertici. Tenere tutto isolato rallenta troppo il processo e, al giorno d’oggi, per stare al passo bisogna sfruttare al meglio il proprio team.

Bradd Busick: Mi piace tantissimo. Spero che sentiate quel suono di applausi, perché è tutto il nostro pubblico che oggi applaude dalle proprie auto, mentre corre o mentre passeggia. È una saggezza autentica.

Sono il vostro conduttore, Bradd Busick. E, come sempre, l’IT non dovrebbe limitarsi a essere presente al tavolo: l’IT è il tavolo stesso.

Skylar Roebuck è il Chief Technology Officer di Solvd, dove guida le iniziative di ingegneria basate sull’intelligenza artificiale e la trasformazione digitale per le imprese globali. Ingegnere formatosi alla Carnegie Mellon e imprenditore seriale, vanta oltre 15 anni di esperienza nell’aiutare le organizzazioni Fortune 500 a tradurre le tecnologie emergenti in risultati aziendali misurabili. Skylar ha generato miliardi di ricavi digitali nei settori sanitario, della vendita al dettaglio e dei servizi finanziari ed è noto per aver promosso l’ingegneria agentica e l’intelligenza artificiale applicata su larga scala. Il suo lavoro si concentra sul consentire a CIO e CTO di accelerare l’innovazione e costruire organizzazioni tecnologiche resilienti e pronte per il futuro.