De slimme CIO: Aflevering 3 – „Waarom mislukken AI-implementaties?“

Skylar Roebuck: Ik denk dat er bij eerdere technologische golven een fixatie was op het ‘wat’, en dat was op zich wel oké. Je kon een transformatief idee hebben dat een heel bedrijf veranderde, maar nu is het ‘hoe’ verweven met het ‘wat’. Je begint echt na te denken over het veranderen van de structuur waarop het hele bedrijf functioneert. Agent is als het ware de nieuwe structuur voor je hele bedrijf. Hoe werkt het samen met al deze verschillende bedrijfsonderdelen om al deze nieuwe functionaliteit te leveren? En zodra mensen de mogelijkheden ervan gaan zien, krijg je veel aha-momenten.

Bradd Busick: U luistert naar „The Savvy CIO: Modernized Wisely” van Park Place Technologies. Ik ben uw presentator, Bradd Busick. Dit is een programma waarin we het hebben over budgetdruk, de invoering van AI, beveiliging en de kunst om de boel draaiende te houden zonder alles in de lucht te laten vliegen, samen met echte mensen die deze problemen elke dag weer aanpakken.

In deze aflevering spreken we het onuitgesprokene hardop uit, en iedereen – en dan bedoel ik ook echt iedereen – is zo enthousiast over AI-toepassingen. Je kunt letterlijk niet op LinkedIn of X kijken zonder iets cools te horen over wat iemand aan het doen is, maar bijna niemand heeft het over het feit dat de meeste van deze dingen mislukken. We hebben het hier niet over proefprojecten. We hebben het over proof-of-concepts die bijna altijd werken in de gecontroleerde demo, wat uiteraard ook de bedoeling is, maar er gebeurt iets tussen de fase van, hé, dit ziet er echt veelbelovend uit, en verdorie, we zijn nu live en op schaal aan het draaien, waar het mis begint te gaan.

Voor je het weet is het project over het budget heen, loop je achter op schema, krijgt je de wind van de CFO over je heen en staat het waarschijnlijk al met één voet in het graf. Dus ofwel sterft het project een stille dood, ofwel wordt het snel teruggebracht tot iets dat veel kleiner en veel eenvoudiger is dan de grootschalige innovatie die je eigenlijk van plan was te realiseren.

Skylar Roebuck kent deze uitdaging beter dan wie ook. Als CTO van Solvd bestaat zijn hele taak erin hun zakelijke klanten te helpen bij het bouwen van wereldwijde platforms van productiekwaliteit – wat zij de ‘last mile’ van engineering noemen. Zij nemen het moeilijke gedeelte voor hun rekening: de AI-ambitie afstemmen op de realiteit van de infrastructuur. Skylar, welkom bij de Savvy CIO.

Skylar Roebuck: Ik ben blij hier te zijn. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

Bradd Busick: Reken maar. Ik kijk er echt naar uit om hierover met je te praten, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak. Net als de meesten heb ik waarschijnlijk mijn eigen soort nevenprojecten op zaterdag en zondag, waarbij ik met modellen aan het experimenteren ben, en natuurlijk doe ik dit ook professioneel. Maar voordat we ons volledig storten op de hoofdvraag waarom AI-implementaties mislukken, zou ik je graag wat beter leren kennen. Je hebt zo’n geweldige achtergrond. Hoe ben je op dit punt gekomen, waarop je daadwerkelijk voorop loopt op het gebied van AI-engineering?

Skylar Roebuck: Ik denk dat ik een ietwat, misschien wel onconventionele achtergrond heb. Ik begon mijn carrière in de computertechniek en raakte tijdens mijn masteropleiding meer en meer betrokken bij machine learning en machine vision, maar raakte al vrij vroeg in de ban van het ondernemerschap. En dat is iets wat vanaf dag één, de afgelopen 15, 20 jaar, hoe lang het ook al is, echt diep verweven is met alles wat ik doe. Maar ik heb eigenlijk altijd hetzelfde patroon gevolgd bij het helpen van bedrijven, want zo’n 15 jaar geleden heb ik meegeholpen met het oprichten van een bedrijf genaamd Mobiquity. En daar heb ik mijn aanpak voor het opzetten van dienstverlenende bedrijven rond opkomende technologische trends echt geformuleerd. Want als je een dienstverlenend bedrijf opzet, word je altijd een beetje geconfronteerd met de vraag: waarom nu? Waarom zou ik me hier nu mee bezighouden? En ik zie veel overeenkomsten tussen toen en nu, omdat er steeds weer nieuwe technologieën op de markt komen en bedrijven voor de vraag komen te staan: wat moet ik hiermee doen?

Destijds hebben we inderdaad het allereerste iPad-kassasysteem voor Panera ontwikkeld, wat ruim voordat iemand dat waarschijnlijk had moeten doen, maar het heeft hun bedrijf destijds behoorlijk ingrijpend veranderd. En dat kwam doordat ze er echt van overtuigd waren dat ze hun organisatie met behulp van deze technologie konden transformeren. Het was echt een grote stap. En vanaf daar zijn we overgestapt op volledige systemen voor medicijngebruik en allerlei andere toepassingen met mobiele apparaten.

En waar ik me hier een beetje in heb gevonden, is dat ikbedrijven heb opgericht of heb meegedaan aan bedrijven die echt rond deze opkomende technologische trends draaien, en heb geprobeerd uit te vinden hoe ik de kloof kan overbruggen tussen de technologie die nu op de markt is gekomen? Hoe kan ik ervoor zorgen dat deze technologie binnen grote ondernemingen een succes wordt? Toch?

Bradd Busick: Ja. Dat is geweldig.

Skylar Roebuck: En dat is eigenlijk waar ik mijn aandacht op heb gericht: eerst mobiel, daarna het IoT, en nu houden we ons eigenlijk volledig bezig met AI.

Bradd Busick: Nou, het voelt alsof je op heel interessante momenten fiches op tafel legt en weddenschappen afsluit. Het voelt alsof het feit dat je ondernemer bent, je in staat stelt om vooruit te kijken en misschien eerlijk gezegd de waarde in te zien van dingen die andere mensen nog niet helemaal kunnen begrijpen. Is dat een juiste beoordeling?

Skylar Roebuck: Ik denk het wel. Ik denk dat wat mij misschien een beetje anders maakt, is dat het hebben van deze ondernemersgeest binnen een grote organisatie eigenlijk iets unieks is als het gaat om de manier waarop deze technologie wordt toegepast in zeer zinvolle toepassingen. Maar wat, nogmaals, volgens mij bepalend is voor het succes of de mislukking van veel AI-initiatieven, draait eigenlijk om de manier waarop je binnen de organisatie zelf je weg vindt, hoe je ruimte kunt bieden aan deze ideeën zodat ze kunnen groeien en het juiste momentum kunnen creëren, en hoe je de organisatie op de juiste manier kunt sturen zodat deze daadwerkelijk de kans krijgt om te ademen. En een van de termen die ik graag gebruik, is ‘organisatorische antilichamen’. Wanneer je dit soort dingen introduceert, die zulke grote mogelijkheden voor verandering en transformatie met zich meebrengen, zul je altijd mensen tegenkomen die zeggen waarom het onmogelijk is, waarom het nooit zal werken, waarom de juridische afdeling het nooit zal verbeteren. Het aantal redenen om een idee af te schieten is eindeloos.

Bradd Busick: Ja, dat klopt.

Skylar Roebuck: En dus moet je echt koppig zijn. En dan denk ik: hoe heeft Amazon die koppige digitale visie ook al genoemd?

Bradd Busick: Dat klopt.

Skylar Roebuck: Het moet wel datgene zijn wat je vaart in deze ideeën in stand houdt.

Bradd Busick: Ik beschouw mezelf als een student op het gebied van verandermanagement binnen organisaties, en toch is het pas sinds kort dat we het hebben over het belang van OCM als praktijk. En ik volg de markt op de voet. Je hoort dat er dingen opduiken in de academische wereld en je hoort auteurs als Cotter en anderen naar voren treden en zeggen waarom we verandering nodig hebben. Maar dan zie je ook enkele gedurfde denkers zoals Jeff Hiatt die Prosci oprichten met een raamwerk als ADKAR, dat zegt: zo meet je verandering nu eigenlijk. En dan zie je dat de vijf grote adviesbureaus methodieken ontwikkelen en iedereen miljoenen dollars in rekening brengen voor de manier waarop zij verandering doorvoeren. Laat me daar eens wat dieper op in gaan: waarom zie je dat AI-implementaties mislukken en hoe vaak zie je dat dit gebeurt?

Skylar Roebuck: Tjonge. Nou, misschien moet ik die dingen eens apart behandelen. Als ik dus aan verandermanagement denk, dan hebben de grote adviesbureaus daar zeker een belangrijke term van gemaakt. Toch?

Bradd Busick: Ja.

Skylar Roebuck: Het is zo’n groot project dat de grote jongens voor een bedrijf helpen beheren, en dat is zeker een kunst op zich. Wat interessant is, is dat je bij eerdere technologische golven de transformatieve ideeën misschien nog kon scheiden van organisatorische verandering, maar bij deze golf is dat eigenlijk niet meer mogelijk. De fundamentele aard is veranderd wat betreft wat je bouwt. En dat dwingt alles wat je doet om een component van organisatorische verandering te bevatten. En dus, als je het gaat hebben over een van de grootste toepassingsgebieden waar wij ons sterk op richten – en eerlijk gezegd doen veel mensen dat – dan is dat gewoon klantenservice. Wat is de toekomst van klantenservice? En de reden daarvoor is dat het door de aard van het creëren van die hypergepersonaliseerde zorg onmogelijk is met alleen maar mensen. Er bestaat geen enkel bedrijfsmodel ter wereld dat dat niveau van personalisatie met alleen maar mensen economisch haalbaar maakt.

Bradd Busick: Mee eens.

Skylar Roebuck: Maar met AI-agenten is het wel mogelijk. De uitdaging bij het invoeren van deze nieuwe systemen, waarbij je agenten hebt die meerdere conversaties met klanten kunnen voeren en niet alleen een chatbot zijn die zegt: „We begrijpen je probleem“, maar in feite, om dat probleem op te lossen, ontstaat er veel onrust binnen de organisatie zelf. We hebben duizenden medewerkers in de klantenservice. Wat is het plan voor hen? Hoe gaan we hun vaardigheden verbeteren? Hoe gaan zij deel uitmaken van deze toekomst? En dus is het zelfs moeilijk om erover na te denken; ik bedoel, er zijn zeker, ik denk dat ik zou zeggen: AI-technische initiatieven die misschien gewoon softwareoplossingen kunnen zijn. Maar ik denk dat de tijd dat we deze ontwikkelingen alleen als traditionele software beschouwden, een beetje voorbij is. Ik bedoel, je moet dit als iets heel anders zien.

Bradd Busick: Ja, ik ben het ermee eens. Ik bedoel, vanuit jouw perspectief, met name wat betreft de klanten die je bedient, leg me dit eens in cijfers uit. Bij welk percentage zie je dat AI-initiatieven mislukken? Ik bedoel, zitten we boven de 50%? Zitten we boven de 80% of is het 10%?

Skylar Roebuck: Het MIT heeft dus een onderzoek gedaan en ik ben naar AWS re: Invent geweest, waar alle leveranciers ter wereld aanwezig waren – het was waanzinnig. Ze gebruikten allemaal dezelfde cijfers. 95% van de AI-initiatieven mislukt.

Bradd Busick: Dat heb ik gezien.

Skylar Roebuck: Iedereen heeft het wel eens gedaan. Je bekijkt het onderzoek en denkt dan: oké, nou ja, er zitten misschien wat tekortkomingen in de manier waarop ze het onderzoek hebben uitgevoerd.

Bradd Busick: Het was gebrekkig.

Skylar Roebuck: Zelfs ik zou zeggen: wij hebben zelf een enquête gehouden. We dachten: oké, laten we hier ook wat inhoud aan geven. En ook bij de zelfgerapporteerde mislukkingen kwamen we nog steeds uit op bijna 80%.

Bradd Busick: Wauw.

Skylar Roebuck: Maar de uitdaging is dat AI als technologisch hulpmiddel niet alleen gaat over wat je bouwde, maar ook over hoe je het bouwde. Als iemand zou vragen: wat is de absolute toptoepassing van AI? Dan zou dat op dit moment softwareontwikkeling zijn.

Bradd Busick: Natuurlijk.

Skylar Roebuck: Dat is uiteindelijk het sterkste aspect, de grootste verandering. En de aard daarvan betekent dat we steeds meer en meer en meer POC’s krijgen. Vroeger zou ik dit ‘willekeurige handelingen van AI’ noemen: dingen die opduiken, eenmalige gebeurtenissen hier en daar. En dat betekent dat je veel mislukkingen krijgt. Het aantal mislukkingen bij dat soort aanpak is extreem hoog, omdat je een hele boel dingen probeert.

Bradd Busick: Natuurlijk.

Skylar Roebuck: Maar ons doel bij de samenwerking met onze klanten is – aangezien we ons min of meer richten op de volledige levenscyclus van het op de markt brengen van deze producten voor grote ondernemingen – dat we onze klanten behoorlijk rechtstreeks moeten uitdagen.

En we moeten persoonlijk overtuigd worden van de waarde van een van deze ideeën, omdat we weten wat de kosten zijn bij grootschalige toepassing.

Bradd Busick: Dat is

Skylar Roebuck: Juist.

Bradd Busick: Ja.

Skylar Roebuck: En uiteindelijk, als we er niet van overtuigd zijn, dan. En ik denk dat er een probleem is dat mensen niet groots genoeg denken, om eerlijk te zijn, als het om dit soort dingen gaat. Als het klein is en we geen weg zien naar iets groots, weten we dat het een eendagsvlieg zal worden. Het zal van korte duur zijn en niet per se het verschil maken.

Bradd Busick: Dus je hebt het over, ik bedoel, je gebruikt een van mijn favoriete woorden, het V-woord: waarde, waardecreatie. Als je vooruitkijkt naar alle proefprojecten die van start zijn gegaan, en de stapel proefprojecten die op het kerkhof liggen, hoe beoordeel je dan eigenlijk wat „werkt“ en wat daadwerkelijk echte waarde en succes oplevert, in tegenstelling tot wat we een IT-CBNU noemen? Leuk, maar niet nuttig. Hoe maak je het onderscheid tussen die twee dingen?

Skylar Roebuck: Ik denk dat de fascinatie voor nieuwe technologieën mensen soms steeds verder verwijdert van de realiteit van het bedrijf. Daardoor verliezen mensen uit het oog dat de initiatieven die je implementeert uiteindelijk waarde moeten opleveren voor het bedrijf – waarde die het bedrijf uiteindelijk ziet en waardeert. En dit is voor elk bedrijf anders en bedrijven bevinden zich op verschillende volwassenheidsniveaus wat dit betreft. Een bedrijf dat bijvoorbeeld al heel lang aan de verfijning van zijn klantenservice werkt, kent het verband tussen, laten we zeggen, NPS-scores van klanten, hun algemene tevredenheid hierover, en ze kunnen dat in verband brengen met klantbehoud en dat weer met waarde. Maar andere bedrijven die nog niet zo ver zijn en klantenservice misschien niet zien als een waardecreërende functie voor hun bedrijf, zien het gewoon als een kostenpost. Zo van: oh, we moeten dit gewoon hebben. Misschien hebben ze het zelfs uitbesteed, en het maakt hen niet uit of het voor klanten zo moeizaam is om daar doorheen te gaan. En het hangt er van af. Misschien is dat de juiste beslissing, misschien is dat de verkeerde beslissing. Maar in hun ogen zien ze het voordeel misschien gewoon als kostenbesparing.

En ik denk dat, in het algemeen gesproken, filosofisch gezien probeer ik klanten altijd uit te dagen om na te denken over de waarde die verder gaat dan kostenbesparing, want dat is gewoon de gemakkelijkste en soms de meest luie manier om na te denken over de waardepropositie van deze initiatieven. Maar de grotere, baanbrekende ideeën zijn enigszins transformatief, en het is soms moeilijk om daar een directe, zuivere maatstaf aan te leggen.

Ik bedoel, ik heb een paar voorbeelden van hoe ik over deze zaken denk. Er is zeker geen wondermiddel geweest waarvan ik zou zeggen dat het over de hele linie waarde heeft gecreëerd. En ik heb vaak het gevoel dat wanneer iemand ROI gebruikt, het om de een of andere reden wat beperkt aanvoelt.

Bradd Busick: Juist. Je had het dus over dit idee van kosten, en ik zou graag weten hoe jij daar tegenaan kijkt. Ik bedoel, ons wordt als IT-leiders voorgehouden dat AI steeds goedkoper en sneller wordt. Wat is de werkelijke kostenrealiteit die je ziet wanneer je op grote schaal werkt met je huidige klanten en mensen met wie je hebt samengewerkt?

Skylar Roebuck: Het is interessant, want mensen zouden zich kunnen blindstaren op de kosten van de modellen en het draaien daarvan, maar we moeten ook rekening houden met de hoeveelheid aanvullende informatie die je benut om daadwerkelijk de resultaten te behalen die je verwacht. Laten we bijvoorbeeld eens kijken naar multimodale zoekopdrachten. Stel je voor dat je naar een website gaat, bijvoorbeeld een soort marktplaats. Ze hebben 100.000 jurken. Je kunt niet zomaar op ‘jurk’ zoeken. Het idee is dus dat we nu, met multimodale zoekfuncties, spraak en afbeeldingen en video’s kunnen gebruiken om te proberen te begrijpen waar een gebruiker naar op zoek is. We voeren nu enorme hoeveelheden nieuwe gegevens in dit ecosysteem in die we momenteel verwerken, en dat mag niet worden genegeerd. Het brengt enorme kosten met zich mee waar je in feite rekening mee moet houden wanneer je deze oplossingen uitbouwt. En nogmaals, dit moet vanaf het allereerste begin in het bedrijfsmodel worden ingebouwd: inzicht in de totale eigendomskosten. Dat is dus de ene kant van de medaille. Daarnaast is er ook de manier waarop deze systemen worden gebouwd.

En een ander goed voorbeeld hier is: laten we zeggen dat we, voor het gemak, een soort virtuele pasfunctie hebben, of dat je kleding hebt en die op een avatar of iets dergelijks wilt zien. Er is een evenwicht tussen kwaliteitsbeheer – omdat we te maken krijgen met niet-deterministische uitkomsten – en kosten. En dus, wanneer je gaat nadenken over hoe je zou kunnen garanderen dat een gebruiker geen afbeelding te zien krijgt die het merk niet waardig is?

Nou, wat je doet, is het zo ontwerpen dat het meer beelden genereert, en vervolgens bouw je systemen die deze beelden doorlopen en gewoon de beelden elimineren die niet passen. En dus als je drempel als bedrijf is dat je zegt: ‘we zullen dit beeld nooit hebben, we zullen nooit een probleem hebben’, dan genereer je misschien wel tien keer zoveel beelden om die garantie te geven, wat de kosten met een bedrag X verhoogt. Hoe je deze zaken inricht, wordt dus ook een belangrijk onderdeel. Ik denk dat de gebieden waarop we steeds bedrevener worden, zaken zijn als geheugenbeheer en contextbeheer en dat soort dingen. Er komen veel bedrijven bij en er ontstaan veel open-sourceprojecten om bedrijven hierbij te helpen. Een van de dingen waar ik zelfs aan dacht, is dat die hele contextlaag voor bedrijven ook een gebied is waar mensen behoorlijk wat in investeren. En er is een groot verschil tussen mensen die het goed doen en mensen die het niet goed doen; of, denk ik, het ergste staat ons nog te wachten.

Bradd Busick: Nou, en dat is eigenlijk mijn vraag. Ik bedoel, we hebben wereldwijd zoveel luisteraars, Skylar, die in een van deze twee situaties zitten. Ofwel een CIO die de opdracht heeft gekregen om af te wachten, ofwel een CEO die denkt dat hij de chief strategy officer is, of een president die vindt dat alle AI-beslissingen via mij moeten lopen. En dus staan ze in feite in de startblokken te wachten tot het startschot klinkt. Welk risico lopen ze als ze te traag zijn en niet uit de startblokken komen?

Skylar Roebuck: Ik denk dat het existentieel is.

Bradd Busick: Mee eens.

Skylar Roebuck: We bevinden ons in een wereld waarin dit zo is; je kunt zeggen wat je wilt over bijvoorbeeld de economische aspecten van het trainen van deze modellen en het bouwen van die gigantische datacenters van miljarden en miljarden dollars, en mogelijk schuilt daar een uitdaging in. Maar de modellen zelf, de technologie zelf, ik bedoel, het is onmiskenbaar krachtig wat het kan bereiken. Jullie manieren van werken veranderen. De SEO die in het verleden super effectief was, nee, dat is voorbij. Mensen gebruiken deze nieuwe tools om hierin hun weg te vinden. Het is waanzinnig. En het is grappig, want nog maar vorige week sprak ik met een klant met wie we talrijke mogelijkheden bespreken om het onmogelijke mogelijk te maken. En we zaten, nou ja, we staan op het punt om aan dit PIM-project te beginnen. Het is zo’n traditioneel iets. We gaan dit PIM-systeem invoeren en dat gaat een jaar duren. Dus waarom beginnen we niet nu al na te denken over gebruiksscenario’s over een jaar, wanneer onze gegevens schoner zijn?

Op dat moment is het schip al vertrokken.

Bradd Busick: Het is al meteen een succes. Dat klopt helemaal.

Skylar Roebuck: Over een jaar vanaf nu, ik bedoel, kun je je die hoeveelheid voorstellen? Claude Code-

Bradd Busick: Waanzinnig.

Skylar Roebuck: … eigenlijk pas echt volledig van zich liet zien of eigenlijk pas echt tot zijn recht kwam in november 2025.

Bradd Busick: Ja, dat klopt precies. Het is een kwantumblad. Het is kwantum. En het is grappig. Ik vind het geweldig dat je klanten aanspoort om niet meer in jaren te denken, maar misschien in maanden of weken. En wat daar grappig aan is, is dat we het hebben gehad over de CIO die traag uit de startblokken komt, die wacht tot een strategiecommissie iets goedkeurt. Die tijden zijn voorbij. En ik denk eigenlijk dat we zien dat de CIO de andere kant op gaat, waarbij hij of zij de visionair is binnen die organisatie. En wat je aanzegt: er moet een samenhang zijn tussen zowel het wat als het hoe om mensen samen naar het doel toe te leiden. Dus laat me je die zelfde vraag vanuit een ander perspectief stellen. We hebben de achterblijver. Hoe zit het met de CIO die al vroeg van de startlijn is vertrokken, die letterlijk op het scherpst van de technologische voorhoede zit? Met welke risico’s wordt hij geconfronteerd? Of waar zou hij aan moeten denken als hij de rest van het bedrijf al drie mijl voor is?

Skylar Roebuck: Ik denk dat de risico’s, ik bedoel, het zijn voor ons vergelijkbare risico’s, want als bedrijf brengen we baanbrekende onderzoekers en zeer, zeer slimme ingenieurs bij elkaar, en proberen we deze echt hoogwaardige toepassingen te identificeren. En wanneer we dingen vinden die volgens ons van toepassing zijn op een hele sector of op verschillende sectoren, willen we dat herhalen en proberen er beter in te worden. De uitdaging in deze sector verandert zo snel.

Bradd Busick: Letterlijk.

Skylar Roebuck: Dus de dingen die we deden en die misschien zes maanden geleden nog baanbrekend waren – sommige daarvan, zoals modelverbetering, zijn in die korte tijd al zo ver gevorderd dat we nu zeggen: „Oh, dat gaan we gewoon gebruiken.” Je hoeft geen acht unieke modellen te onderhouden en te coördineren om dit te doen. Er is een ander model dat dat al heeft gedaan. Maar het gaat erom dat het doorlopen van dit proces en het opbouwen van ervaring op dit gebied je een voorsprong geeft.

Bradd Busick: Ja, dat klopt helemaal.

Skylar Roebuck: En ik vind het leuk hoe je het formuleerde, namelijk het ‘wat’ en het ‘hoe’. Ik denk dat er bij eerdere technologische golven een fixatie was op het ‘wat’, en dat was een beetje zoals: oké, je kon dat transformatieve idee hebben dat een heel bedrijf veranderde, maar nu is het ‘hoe’ verweven met het ‘wat’. Je begint echt na te denken over het veranderen van de structuur waarbinnen het hele bedrijf functioneert. Agent is de nieuwe structuur voor je hele bedrijf.

Bradd Busick: Dat is zo.

Skylar Roebuck: Hoe werkt de samenwerking tussen al deze verschillende bedrijfsonderdelen onderling om al deze nieuwe functionaliteit te realiseren? En ik bedoel, wat we ook hebben gezien, is dat alleen al door de bewegingen te maken om het te doen, er een eigen dynamiek ontstaat. Mensen zeggen dan: ‘Oké, we gaan een serviceagent bouwen die facturen verwerkt in meerdere stappen.’ En zodra mensen de mogelijkheden ervan gaan inzien, krijg je zeker veel ‘aha’-momenten.

En misschien was dat niet iets baanbrekends, maar het begint zich op te stapelen.

Bradd Busick: Het vliegwiel. Ja.

Skylar Roebuck: Ja.

Bradd Busick: Het vliegwiel.

Skylar Roebuck: Het is absoluut het vliegwiel. Maar gaandeweg is er natuurlijk het risico dat je, als je nieuwe dingen probeert en voorop loopt, uiteindelijk misschien moet overschakelen naar iets anders. Als iemand het beter doet, neem je dat over, en je moet gewoon flexibel blijven op dit gebied. Maar ik behoor zeker tot de groep die vindt dat je vandaag nog moet beginnen. Ja, begin nu al.

Bradd Busick: Laten we het hier even op een rijtje zetten. Het probleem met een realist zijn – let wel, geen pessimist, maar een realist – is dat alles waar we het over hebben gehad klinkt als: man, dat is slecht nieuws. En toch zijn er kleine sprankjes hoop en licht in sommige van de dingen die jij hebt geleerd, die ik heb geleerd en die onze luisteraars hebben geleerd. Als er vandaag een CIO is die luistert naar wat we zeggen, dan zit die in een lastig parket. Ze zitten met technische schulden uit het verleden, hun budget is al op, ze hebben hun budget al opgebruikt, of ze hebben een managementteam dat hoog op de toeren draait over een AI-strategie, maar niet eens weet hoe je AI moet spellen. Wat is het enige advies dat je ze zou geven?

Skylar Roebuck: O mijn god, al die dingen die je net noemde, daar zou ik waarschijnlijk voor elk afzonderlijk advies over geven. Maar ik zie deze beleggingen als een soort gediversifieerde beleggingsportefeuille. Je krijgt uiteindelijk die snelle successen die voor een beetje momentum zorgen. Je hebt die stabiele investeringen die behoorlijk solide zijn voor het bedrijf, en dan heb je die baanbrekende ideeën. En vaak raken mensen gewoon gefixeerd op de snelle successen. Die leiden nergens toe. Dus moet je jezelf echt uitdagen om, zou ik zeggen, die trends te herkennen waarvan je weet dat ze nooit zullen plaatsvinden. Mensen moeten een fysieke winkel binnenlopen om ze te kopen. Dit soort trends waarvan je denkt dat ze niet zullen doorbreken, omdat ze wel zullen doorbreken. En dat zijn volgens mij kansen om echt te scoren. Het bedenken van een goed doordachte investeringsstrategie rond AI is dus echt heel solide.

Bradd Busick: Het is goed.

Skylar Roebuck: Ik denk dat veel van de uitdagingen rond de modernisering van legacy-systemen, eerlijk gezegd, door AI kunnen worden opgelost. De modernisering van legacy-systemen is eigenlijk iets wat we zien opkomen als een zeer volwassen bedrijfstak, in die zin dat het bedrijven helpt om van deze grote systemen af te stappen. Maar nu heb je agente-gebaseerde softwareontwikkeling die de snelheid verhoogt en de kosten verlaagt, en die dingen mogelijk maakt die voorheen niet mogelijk waren. Dus voor het eerst horen we bedrijven zeggen: „Oh, we hebben een 15 jaar oud Ruby-on-Rails-systeem. Misschien is dit nu het moment om daar vanaf te stappen.” En het is nu eigenlijk ook kosteneffectief. Het is niet langer een absoluut vereiste. We dachten dat we hiermee zouden moeten leven tot het einde, net zoals de banksector met hun onderliggende kernplatforms.

Bradd Busick: En je kunt ‘bankwezen’ vervangen door ‘overheid’ of ‘academische wereld’. Ik bedoel, het gaat om al die dingen. En ik denk dat onze luisteraars vandaag in ieder geval met dit idee naar huis gaan en misschien met een oproep tot actie dat het nu het moment is, dat het nu het slechtste is wat het ooit zal worden.

Skylar Roebuck: Dat is zo.

Bradd Busick: En dat is een spannend voorstel.

Skylar Roebuck: Ik zou zeggen dat dat helemaal klopt. Ga vandaag nog aan de slag en denk goed na over de manier waarop je deze grotere ideeën gaat uitwerken. Begin met het uitbouwen van de infrastructuur, begin met het uitbouwen van de contextlagen, begin met het bouwen van dingen waarbij je als het ware kunt voortbouwen op deze fundamentele lagen in plaats van op deze eenmalige oplossingen.

Bradd Busick: Tot slot wil ik je nog veel succes wensen. Ik vind het geweldig om te horen wat je allemaal doet—

Skylar Roebuck: Dank je wel.

Bradd Busick: … en de verandering die je teweegbrengt. Het was een genoegen om je vandaag bij ons te hebben, Skylar.

Skylar Roebuck: Absoluut. Bedankt voor de uitnodiging.

Bradd Busick: Laten we nu eens terugblikken op de belangrijkste punten uit mijn geweldige gesprek met Skylar van vandaag. Ten eerste draait het echt om de kernthese. De meeste AI-implementaties mislukken niet omdat de technologie niet werkt. Sterker nog, het werkt absoluut. Ze mislukken omdat organisaties AI behandelen als een technologisch probleem, terwijl het in feite een probleem is van organisatorische paraatheid. De combinatie van mensen, processen en technologie is ontzettend belangrijk, maar mensen kunnen een project sneller de das omdoen dan de meeste andere factoren. Ten tweede is het patroon van mislukkingen heel consistent. Bedrijven slaan het saaie infrastructuurwerk dat daarvoor nodig is over, en we weten dat een proof of concept soms wordt verward met een proof of value, terwijl dat twee heel, heel verschillende dingen zijn. En ten slotte zitten de slimme CIO’s van vandaag gevangen in deze tweezijdige valstrik. Als je te langzaam handelt en achterop raakt op het gebied van capaciteiten en talent, ga je het moeilijk krijgen. En als je te snel handelt zonder de basis waarop je je budget uitgeeft, zit je ook vast. Geen van beide is prettig. Het omarmen van dit idee om mensen mee te krijgen, zodat de technologie en het proces zich kunnen aanpassen, is het verschil tussen goed en geweldig.

Dat was het voor vandaag. Hartelijk dank aan iedereen voor het luisteren. Volg ons zodat je geen aflevering mist. Dit was ‘The Savvy CIO’, aangeboden door Park Place Technologies. Als je meer wilt weten over Park Place, ga dan naar www.parkplacetechnologies.com.

Skylar, nog één vraag voordat we je laten gaan. Aangezien dit ‘The Savvy CIO’ is, moet ik je gewoon vragen: wat is de slimste keuze die je als CIO tot nu toe in je carrière hebt gemaakt?

Skylar Roebuck: Ik denk dat het erom gaat het idee van operationele verbetering en bedrijfsverbetering door te geven aan het team, in plaats van het als het ware in een silo aan de top te houden. Het gaat te traag als het in een silo blijft, en je moet je team inzetten om tegenwoordig bij te kunnen blijven.

Bradd Busick: Ik vind het geweldig. Ik hoop dat je dat geklap hoort, want dat is ons hele publiek dat vandaag in de auto, tijdens het hardlopen en tijdens het wandelen staat te klappen. Dat is echte wijsheid.

Ik ben jullie presentator, Bradd Busick. En zoals altijd geldt: IT hoort niet alleen aan tafel te zitten, IT is de tafel.

Skylar Roebuck is Chief Technology Officer bij Solvd, waar hij zich inzet voor AI-gedreven engineering en digitale transformatie bij internationale ondernemingen. Als ingenieur opgeleid aan Carnegie Mellon en als serieondernemer heeft hij meer dan 15 jaar ervaring in het helpen van Fortune 500-organisaties bij het omzetten van opkomende technologieën in meetbare bedrijfsresultaten. Skylar heeft miljarden aan digitale omzet gegenereerd in de gezondheidszorg, de detailhandel en de financiële dienstverlening, en staat bekend om het op grote schaal bevorderen van agentic engineering en toegepaste AI. Zijn werk is erop gericht CIO's en CTO's in staat te stellen innovatie te versnellen en veerkrachtige, toekomstbestendige technologieorganisaties op te bouwen.