O CIO Experiente: Episódio 4 – “O custo oculto da preparação para a IA”

Roy Illsley: O principal aspecto da IA que as pessoas simplesmente não entendem é: A, onde ela está na organização? Se não a monitorarmos e medirmos, não conseguiremos entender os custos e, consequentemente, não conseguiremos determinar qual é o valor. Você pode começar a usar a IA e encontrar um caso de uso brilhante que custa X, mas, assim que você o escalar, os custos de escalonamento podem, na verdade, superar os benefícios que você obterá. Ainda não fizemos os cálculos. Não sabemos como isso funciona.

Bradd Busick: Você está ouvindo o “Savvy CIO”, um programa da Park Place Technologies que traz dicas para se modernizar com sabedoria. Sou o seu apresentador, Bradd Busick. E este é um programa em que falamos sobre pressão orçamentária, adoção de IA, segurança e a arte de manter as coisas funcionando sem destruir tudo, ao lado das pessoas que enfrentam esses problemas todos os dias. No momento, as empresas estão investindo milhões de dólares em iniciativas de IA. Elas lançam projetos-piloto. Contratamos consultores, adquirimos plataformas e, então, meses se passam e todos ficamos coçando a cabeça quando parece que nada realmente mudou. Os dados mais recentes nos mostram que os custos ocultos da IA não são, na verdade, a infraestrutura ou a limpeza de dados. Nem mesmo são os modelos. É o investimento em algo que não é utilizado adequadamente ou, às vezes, é criativamente sobreutilizado de maneiras que a organização não havia previsto.

Roy Illsley tem acompanhado de perto esse padrão se desenrolar em diversos setores e em orçamentos de todos os tamanhos, grandes e pequenos. Ele tem mais de 40 anos de experiência no setor de TI, trabalhando para uma variedade de empresas de consultoria e usuários finais com experiência nos setores de defesa, serviços públicos, automotivo, varejo e bens de consumo de alta rotatividade. Hoje estou conversando com Roy sobre o que diferencia as empresas que obtêm valor real de suas plataformas de IA daquelas que ficam presas no purgatório dos custos irrecuperáveis, e como você mesmo pode evitar esse atoleiro. Roy, seja bem-vindo ao Savvy CIO.

Roy Illsley: Tudo bem, muito obrigado, Bradd, e obrigado pelo convite.

Bradd Busick: Ei, sua trajetória é incrível. Para começar, você poderia contar um pouco sobre você e por que é exatamente a pessoa certa para falar sobre os custos ocultos da preparação para a IA?

Roy Illsley: Bem, uma das principais vantagens que temos, como analistas, e pela qual nos sentimos muito afortunados, é o acesso a todos os principais líderes dos setores de tecnologia. Além disso, na Omdia, temos acesso a uma enorme quantidade de dados. Temos informações sobre o orçamento de 75.000 usuários finais. Temos milhares e milhares de usuários finais autorizados, dos quais buscamos obter pontos de vista e opiniões. Portanto, como analista, você ocupa uma posição muito privilegiada. E, como ex-profissional que já exerceu a função que os ouvintes desempenham atualmente, às vezes sinto que não preciso mais apagar incêndios. O que tenho que fazer é ajudar vocês a evitar esses problemas, porque, quando eu fazia esse trabalho, sabia como era. E hoje tenho acesso a todas essas informações. Posso me concentrar nessas informações. Posso refiná-la e dar conselhos às pessoas que a estão utilizando, em vez de o usuário final ter que resolver tudo isso sozinho.

Bradd Busick: Toda vez que nós, como CIOs ou líderes de TI, somos solicitados a apresentar nossos planos estratégicos, nossos orçamentos e quanto gastamos em uma determinada plataforma, o Roy consegue ter uma visão geral de tudo isso em todos os setores. Presumo que, com todas essas informações, você comece a perceber padrões se formando. O que você nota logo na primeira conversa com um novo cliente que indica: “Ei, é aqui que estamos. Esse é o nosso nível atual de amadurecimento. Esse é o apoio que temos da liderança.” Quais são alguns desses aspectos que, para você, permitem avaliar rapidamente em que ponto uma empresa pode estar em sua jornada?

Roy Illsley: Bem, muito disso depende, na verdade, da maturidade com que eles reagem e respondem às situações. Se a gente pegar a IA como exemplo, a IA está na moda. Se voltarmos 15 anos no tempo, tínhamos o mesmo tipo de coisa com a nuvem. Então, o que você procura quando está conversando com clientes são aqueles que já passaram por essa jornada e dizem: “Certo, “Eu sei que tudo isso é bom, mas sei que da última vez que passamos por isso, chegamos a esse ponto e, de repente, descobrimos que, na verdade, precisávamos fazer isso”. Então, essas pessoas são aquelas com quem você diz: “Sim, é isso que você precisa fazer desta vez.” Ou: “Não, essa tecnologia contradiz isso. Você precisa pensar nisso.”

Eles vão entender isso e vão partir para trabalhar em suas medidas de mitigação, em suas respostas a isso. Aqueles que não estão tão avançados nesse pensamento ou não têm esse histórico tendem a contar com você para lhes dar orientação e fazer as perguntas certas, para que possam voltar e, de certa forma, retornar a você dizendo: “Agora entendemos do que você está falando. Podemos perguntar a você X, Y e Z?” Portanto, há uma ampla gama de níveis de maturidade, mas isso também se estende a uma ampla variedade de setores e regiões geográficas no que diz respeito à forma como utilizam a tecnologia e onde a utilizam.

Bradd Busick: Eu gostaria de talvez mudar o foco para essa noção ou expressão que acho que tanto você quanto eu ouvimos o tempo todo — e certamente nossos ouvintes também — sobre o que significa estar, entre aspas, “pronto para a IA”. Não dá para abrir um artigo sem que isso seja mencionado. Adoro a sua perspectiva. O que realmente significa estar preparado para a IA? E se uma empresa disser isso a você, o que você espera ver nesse portfólio?

Roy Illsley: É uma pergunta muito interessante, porque, quando você conversa com os clientes, se eles já estão preparados para a IA, eles já têm muitas coisas em andamento, o que significa que, quando você discute assuntos com eles, obtém algo que faz todo o sentido para mim, que estou nessa posição privilegiada de compreensão. E isso começa com o treinamento e as competências em toda a organização. Portanto, a alta direção precisa entender o que é IA. E todos os seus usuários corporativos, todos os seus usuários finais também precisam entender o que é IA, o que ela pode fazer e o que não pode fazer. Como exemplo interessante, eu estava palestrando em um evento há cerca de um ou dois anos, e uma pessoa veio até mim, animada, após a minha apresentação, e me disse que tinha um ótimo caso de uso para a IA. Esse caso de uso era: “Podemos desenvolver isso para nossa tripulação de cabine e nossa companhia aérea, e o sistema vai informar a eles como estará o tempo no destino para onde estão voando, para que possam levar exatamente a quantidade de roupas necessária.” Bem, olhei para eles e disse: “O Google vai dizer isso para vocês.”

Bradd Busick: Isso é tão legal.

Roy Illsley: Então, uma vez que você já entendeu isso, passa-se para as questões práticas, tipo, bem, estou pronto para isso? Foi uma conversa que tive com o CEO da Farmers Insurance há alguns anos. E o que ela dizia na época era que levou sete anos para que eles organizassem seus dados antes mesmo de começarem a entender a IA. Portanto, é preciso ter as habilidades necessárias e, em seguida, compreender que a IA depende de dados, qualidade e segurança. Então, uma vez que você tenha essas duas coisas em prática, o próximo passo para que uma IA esteja pronta é ter maturidade na governança, ter alguém responsável. E acho que você viu isso nos EUA, em muitos estados, há cerca de um ano, quando de repente começaram a contratar pessoas como diretor de IA para o estado, porque entenderam o que significava lidar com IA, as regras, os regulamentos, a governança e como isso poderia ser fiscalizado.

Então, eles precisavam de uma pessoa responsável por isso na organização, que não fosse necessariamente o superior hierárquico de outras pessoas, mas que pudesse tomar as decisões que fossem do melhor interesse da empresa e da IA. Porque, sejamos honestos, se você conversar com um desenvolvedor, ele provavelmente estará superanimado para usar algo como o OpenClaw e desenvolver isso e aquilo, e será brilhante nisso. E isso pode resolver um problema, mas, na verdade, pode acabar gerando questões de governança ou riscos. E essa é a chave que você precisa equilibrar, e é aí que essa função entra em cena. Então, eu diria que essas são as três etapas principais, e aí você pode começar a ter discussões significativas.

Bradd Busick: Sim, acho que há um ritmo, uma ordem e uma disciplina nessas três etapas fundamentais. E, quanto ao que você mencionou, ainda parece tão novo que não compreendemos totalmente os problemas que podem surgir quando optamos pela programação autônoma ou por um CRM sem interface. Nós, literalmente, não compreendemos o efeito borboleta disso. E, portanto, quando penso em organizações, entre aspas, “estarem preparadas para a IA e o que é real e o que é exagero”, na verdade, quero me aprofundar na economia por trás disso, porque acho que todo mundo está familiarizado com despesas ocultas. Quando se trata de se dar mal com os custos da nuvem ou de receber uma conta de choque do seu modelo de linguagem de grande porte, é tipo: “Nossa, eu não fazia ideia de que estávamos gastando US$ 30.000 por mês em tokens porque alguém estava usando um modelo específico a todo vapor.” Mas essa ideia de custos ocultos estarem ligados a algo como a resistência dos funcionários ou a adoção, para mim, é muito mais insidiosa. Adoraria saber sua opinião, considerando todas as pessoas com quem você conversa: qual é a surpresa mais cara que você vê as organizações enfrentarem quando realmente começam a escalar a IA?

Roy Illsley: Bem, acho que, na verdade, isso se dá de duas formas. Eu estava conversando com — e acho que era o Google —, talvez eu tenha me confundido quanto à empresa, e eles estavam me contando sobre o desenvolvimento da IA deles e como um desenvolvedor gastou milhares de tokens em uma noite, e eles perceberam isso, interromperam o processo e, em seguida, reavaliaram como faziam isso. Mas, voltando ao que você mencionou no início, desenvolvedores usando tokens sem entender como funcionam, e empresas que não compreendem a economia de tokens, é um aspecto que se vê com frequência. E, de fato, quando eu estava na GTC no início deste ano em San Jose, conversei com algumas empresas que diziam: “Bem, em nossas contratações no Vale do Silício atualmente, os desenvolvedores querem saber qual é o orçamento em tokens que estamos oferecendo a eles. Não apenas quanto estamos pagando, mas com quantos tokens eles vão poder trabalhar?” Então, esse aspecto é algo que as pessoas estão começando a entender.

Mas, na minha opinião, o aspecto mais importante da IA que as pessoas simplesmente não entendem é: A) onde ela está na organização? Você sabe quem está usando qual tipo de IA na sua organização? Muitas pessoas pagam US$ 20 por mês por pessoa, por funcionário, pelo Microsoft Copilot. Quantas pessoas estão realmente usando o Copilot? Você está pagando milhões de dólares à Microsoft por algo que não é usado ou que é usado por apenas 5%? Não monitoramos nem medimos isso. E, se não monitoramos nem medimos, não conseguimos entender os custos e, portanto, não conseguimos determinar qual é o valor. E, por mais estranho que pareça, eu estava conversando com a IBM outro dia sobre como obter e compreender, do ponto de vista do FinOps, não apenas os custos da nuvem, mas também os custos simbólicos, e depois traduzir isso em valor comercial e como isso se expande. Porque você pode começar a usar IA e encontrar esse caso de uso brilhante que custa X, mas, assim que você o escalar, os custos de escalabilidade podem, na verdade, superar os benefícios que você vai obter. Ainda não fizemos esses cálculos. Não sabemos como isso funciona.

Bradd Busick: Isso é muito bom. É uma observação excelente. E estou incrivelmente consciente, agora mais do que nunca, de que as organizações não só não entendem a IA e seus custos, como também não entendem quem deveria liderar essa iniciativa. Já vi organizações que têm um, entre aspas, “comitê de estratégia do qual a IA faz parte”, o que é absolutamente o lugar errado, porque ninguém da área de TI faz parte desse comitê de estratégia. Mas acho que nossos ouvintes estão realmente interessados nessa ideia que você acabou de mencionar, que é: devemos começar a pensar, em nossa estratégia de recrutamento, quais modelos você pode usar? Somos uma empresa do tipo OpenAI? Somos do tipo Anthropic? Somos um “copiloto”? Somos a Grok? E qual é a sua taxa de tokens? Estou pensando, considerando sua perspectiva, Roy, como você realmente encara a quantificação da adoção e da criação de valor em um projeto de IA? Existem alguns casos de uso sobre os quais você possa falar que tenham estabelecido essa referência em que seja mensurável, o ROI tenha sido significativo e todos pudessem olhar uns para os outros e dizer: “Sim, precisamos de mais disso.”

Roy Illsley: Acho que uma das coisas que as organizações perceberam rapidamente é essa capacidade de entender e falhar rápido. Se você tentar, isso gera retorno nesse mercado. Isso significa que o mercado e a tecnologia estão maduros o suficiente para o que estamos fazendo ali. Em outro caso, não é. Mas acho que o que estamos realmente fazendo aqui, e já estamos falando disso, é que estamos fazendo pequenos ajustes nas margens, estamos falando de ganhos de produtividade de 20 a 50%. O verdadeiro benefício da IA, e particularmente da IA agentiva, são os ganhos de produtividade de 3, 4, 5, 600%. Mas isso vai representar um desafio para qualquer organização. Não conheço nenhuma organização que já tenha entendido isso, porque, quando você pensa no que isso significa, vamos dar um passo atrás e supor que a gente trabalhe individualmente. Eu tenho um emprego, você tem um emprego. Todos nós temos empregos.

A IA agentiva não vai substituir nosso trabalho. O que a IA agentiva fará é um tipo específico de operação. Então, posso ser um mecanismo de IA de otimização ou um mecanismo de IA voltado para atendimento ao cliente. Ele tem uma função e uma tarefa específicas, e é isso que ele faz. Já no trabalho humano, o trabalho humano inclui um pouco de otimização, um pouco disso, um pouco de… Portanto, inclui todos esses aspectos. Assim, a IA agênica não é um substituto direto para um ser humano. Ela seleciona partes do que cada ser humano faz e as reúne. E isso significa que as funções, as responsabilidades, as estruturas organizacionais e as habilidades necessárias nas organizações no futuro vão mudar completamente. E, para obter esse nível de benefício disso de forma eficaz, você terá que redesenhar a organização e adotar um modelo de negócios completamente diferente. Ninguém fez isso ainda porque, como seres humanos, somos muito lentos para nos adaptarmos às mudanças. Sempre podemos pensar em um motivo para não fazermos algo.

Bradd Busick: É, isso mesmo.

Roy Illsley: Mesmo que pareça bom, a gente vai em frente. Então, acho que...

Bradd Busick: Há uma relutância.

Roy Illsley: … em que ponto estamos nessa evolução.

Bradd Busick: Bem, você tem a chance de ver uma série de conquistas, mas também algumas áreas sobre as quais falamos ainda hoje, nas quais as pessoas estão enfrentando dificuldades. Sabemos que a parte mais difícil de incorporar a IA ao fluxo de trabalho empresarial é essa transformação ou as surpresas que você simplesmente não prevê até começar a implementá-la. Já houve alguma história de terror que deixaria nossos ouvintes com o sangue gelado, do tipo: “Ei, vou usar isso como estudo de caso do que não se deve fazer?”

Roy Illsley: Por mais estranho que pareça, eu estava dando uma palestra no Park Place Cab, em Phoenix, há alguns anos, e conversava com alguns clientes que estavam lá sobre esse assunto. E é essa noção de que os dados que você possui na sua organização são o seu diferencial. Porque, vamos pensar nisso na prática. As plataformas de IA, a tecnologia de IA... existem várias e diversas delas por aí, mas, essencialmente, todas estão fazendo praticamente a mesma coisa. Existem pequenas variações na forma como fazem isso, no nível de desempenho e coisas do tipo, mas todas estão fazendo a mesma coisa. Então, se todo mundo tem acesso às mesmas ferramentas, como você vai competir no futuro?

E sua competitividade depende da qualidade dos dados que você insere nesses modelos e da qualidade de sua equipe para extrair valor deles e impulsionar seu negócio. Portanto, tudo se resume aos seus dados. Já ouvimos histórias de terror sobre empresas sem uma estrutura de governança, nas quais as pessoas enviaram dados corporativos para o Gemini Pro, o Grok ou o Claude, utilizaram a IA, ficaram bastante satisfeitas com o resultado, mas não perceberam que os dados que enviaram foram retreinados no modelo e agora estão disponíveis para qualquer pessoa. E acho que foi a Samsung que teve alguns dados que passaram por isso há alguns anos.

Bradd Busick: Foi mesmo.

Roy Illsley: E foi mais ou menos assim: “Uau”. É, essa é a história de terror. Então, certifiquem-se de que a governança esteja em vigor. Certifique-se de que sua equipe — e é aí que volto ao treinamento inicial — saiba que, se as pessoas sabem que esses são os dados, eu tenho que tratá-los dessa forma. Só posso fazer assim. Não posso divulgar essas informações. É assim que quero usá-las. Isso ajuda você, porque, caso contrário, você poderia se expor a problemas de conformidade, a todos os riscos e, eventualmente, poderia simplesmente acabar dizendo: “Ah, tudo o que minha empresa desenvolveu está disponível na internet para que qualquer pessoa encontre.”

Bradd Busick: Sim, é um exemplo perfeito de uma organização que está perdendo força e nem percebe isso até que seus concorrentes já tenham acesso a todos os seus dados. Quando você pensa na necessidade de mudança como organização, o que uma empresa precisa fazer de diferente para fazer com que o custo da implantação de IA valha a pena?

Roy Illsley: Bem, como tudo na vida, é tudo isso junto. Mas começa com uma mentalidade que diz que precisamos ter essa visão de que, sim, todos têm autonomia dentro das regras de governança que estabelecemos. Todos sabem qual é o custo do que estão fazendo. É preciso ter pessoas que estejam cientes de que isso não é um exercício acadêmico. Vocês são uma empresa. Não se deixem levar pela corrente. Entenda quanto isso está custando para você e o que você pode fazer. E se for muito complexo, se não estiver funcionando, se parecer arriscado, converse com outra pessoa, pois a colaboração entre as pessoas vai ajudar.

E é nesse ponto que as organizações, às vezes, principalmente nos primórdios da internet, quando todo mundo começou a usar navegadores diferentes. Havia as “barreiras dos navegadores” e seu computador tinha 10 navegadores diferentes instalados, e cada um tinha o seu favorito. Estamos em um cenário semelhante agora. O que você precisa fazer, como empresa, é praticamente ditar regras: “Aqui está o seu orçamento, aqui estão as regras. Você recebeu treinamento, vá explorar, mas conheça seus limites”. Compartilhem ideias. Porque, com muita frequência — como aconteceu com o Excel —, você acaba tendo mil versões diferentes da planilha do Excel que calcula os lucros e prejuízos da empresa.

Bradd Busick: É isso mesmo.

Roy Illsley: Você não quer que sejam desenvolvidos mil sistemas diferentes de IA agente. Portanto, é algo rotineiro. É controle, é gestão, é saber o que você tem e conhecer o custo disso. E esses princípios fundamentais não desaparecem com nenhuma tecnologia. Se tudo isso estiver em ordem, então vai funcionar. Se não estiver, você vai passar pelo mesmo que aconteceu com o PC, porque eu estava trabalhando no setor na época em que dissemos: “Ah, tudo bem. E os usuários empresariais não vão fazer nada com PCs.” Dois anos depois, temos que descobrir quantos PCs temos, quais softwares estão instalados neles, para que eles estão sendo usados e onde estão os dados.

Bradd Busick: Com certeza.

Roy Illsley: E nós na verdade nunca fizemos isso.

Bradd Busick: Não, e ainda não fizemos isso. Na verdade, a situação foi além. Acho que, na área da saúde hoje em dia, a gente ouve: “O que é essa coisa que um paciente conectou na tomada?” Ah, eles trouxeram seu próprio Xbox para o hospital e o conectaram a uma porta de rede que, por acaso, estava ativa, e a segurança já está em alerta. Então, concordo que estamos introduzindo um novo risco. Também estamos dando a cada usuário uma tesoura para ele sair por aí e torcendo para que não se machuque nem machuque outras pessoas. Mas percebo que você está dizendo que grande parte do sucesso nesse novo mundo está, na verdade, mudando nossos processos, em vez de apenas implantar um modelo. Porque, neste momento, todos os modelos já são muito bons mesmo.

Roy Illsley: Eu estava discutindo isso com um colega outro dia, e a questão é que você vai ver o uso de CPUs, GPUs e processos quânticos sendo empregados em conjunto para resolver problemas de IA em grande escala. Mas, para a maioria das organizações — 99% delas —, isso nunca vai acontecer. Elas não terão esse nível de necessidade nem de complexidade. Então, tudo se resume ao que a Dell disse há algumas semanas: agora é possível fazer IA na própria mesa de trabalho e comprar essas pequenas caixas. São caixinhas legais que custam 20, 30 mil libras, com resfriamento a água e chips de vídeo para um desenvolvedor, mas se pagam em seis meses, porque, na prática, o que você faz é usar nesse aparelho os tokens que teria gasto na nuvem.

Bradd Busick: Incrível.

Roy Illsley: E isso vai gerar o mesmo número de tokens. E, uma vez que você comprou o aparelho há três meses, ela já se pagou, pois inclui software para complementos e vários outros recursos, mas é por isso que está se tornando tão desafiador para os CIOs e as empresas, porque todo mundo está dando uma resposta diferente para eles. Devo usar a nuvem? Devo usar uma solução local? Devo usar uma solução híbrida? Devo fazer isso sozinho? Devo recorrer a parceiros? Posso usar tecnologia chinesa? Posso usar tecnologia americana? Isso depende de onde você está no mundo, em qual setor você atua, quais são as regulamentações aplicáveis. De uma vez, eles começam a dizer: “Estou com medo. O que eu faço?”

Bradd Busick: Com certeza. E é assim que deveriam ser. Acho que é um momento muito empolgante para ser um CIO ou um líder de TI nessa área. Se você partir da premissa de que hoje é o pior momento que já vai existir, essa é uma oportunidade realmente incrível para inovar e criar. E o que é verdade hoje definitivamente não será verdade amanhã. Acho que os CIOs mais experientes que conheço e com quem tenho o prazer de trabalhar entendem esse equilíbrio, e não há nada definitivo, mas é a agilidade de ser capaz de mudar se e quando precisarmos obter um retorno maior, reduzir nossos custos ou acelerar algo em toda a organização que nem sequer era possível 30 dias antes. Portanto, é um momento empolgante para ser líder, com certeza.

Roy Illsley: Sim. E outra coisa que acho que precisamos levar em conta aqui é que o ritmo das mudanças está se acelerando. Ao passo que, no passado, todos adotavam uma nova tecnologia assim que ela surgia. Com a evolução atual da tecnologia, os clientes corporativos podem ter que dizer: “Sabe de uma coisa? Só adotei essa tecnologia na semana passada. Não vou mudar por mais três ou seis meses. Vou pular a próxima tecnologia. Vou passar para a seguinte.” Esse pular de etapas tecnológicas será uma escolha estratégica que você fará sobre quando mudar e com que rapidez obterá valor comercial dessa nova tecnologia. Porque os fornecedores de tecnologia vão lhe vender o maior, o melhor, o mais incrível e dizer: “Tudo isso vai economizar dinheiro para você.” Mas se tudo o que você faz todos os dias é apenas acompanhar as mudanças, você, na verdade, não faz nada.

Então, existe essa abordagem pragmática que diz: “Se a mudança for muito rápida, não consigo me adaptar a ela. Tenho que me adaptar ao que for possível e extrair valor disso antes de poder fazer a próxima mudança.” Então, isso é algo que os CIOs precisam entender: como isso funciona na prática? Como posso fazer isso? Posso fazer isso de forma contínua? O que, atualmente, não podemos, mas quem pode dizer que, no futuro, com a IA, ela não será capaz de adotar autonomamente uma tecnologia, compreendê-la e nos informar que agora está pronta para uso, de modo que seja totalmente adotada e isso aconteça em questão de horas, em vez de levar meses. Não sabemos. Tudo isso é especulação, mas é um mundo que exigirá uma maneira diferente de ser encarado. E os corajosos, se tiverem sucesso, serão os líderes. Aqueles que forem mais lentos descobrirão que estão muito atrás para conseguir alcançá-los.

Bradd Busick: Eles não conseguem acompanhar. Concordo plenamente com você. E é um paradigma totalmente novo. Tudo bem. Bem, foi um prazer conversar com você, Roy. Agradeço pelo seu tempo. Muito obrigado por participar do The Savvy CIO.

Roy Illsley: Obrigado pelo convite e ficarei feliz em ajudar e conversar quando quiserem.

Bradd Busick: Adorei minha conversa com o Roy hoje. Havia tantos assuntos para abordar, mas os principais pontos que retenho são: acho que o Roy destacou de maneira brilhante a importância da agilidade e das organizações que estão dispostas a ser ágeis e têm aptidão para a mudança, com o objetivo de reduzir custos ou gerar valor. E ele também foi incrivelmente preciso ao se referir às organizações que não terão esse rigor e ao risco que elas enfrentam, que é, primeiro, que vocês vão ficar para trás. E, segundo, o ritmo da tecnologia está, na verdade, avançando mais rápido do que o seu negócio atualmente. Então, como você realmente mede o valor de uma forma que o mantenha no caminho certo para saber que está vencendo, mas também com um equilíbrio cuidadoso para saber que, assim que atingir um certo nível, voltar a verificar esse ROI para perguntar: “Ele ainda está gerando o retorno que esperávamos?”

Por hoje é só. Muito obrigado por nos ouvirem. Siga-nos para não perder nenhum episódio. Este foi o “Savvy CIO”, apresentado pela Park Place Technologies. Se quiser saber mais sobre a Park Place, acesse www.parkplacetechnologies.com. E agora, uma última palavra do nosso convidado, Roy. Este programa se chama “The Savvy CIO”. Então, qual foi a escolha mais inteligente que você já fez na sua carreira até hoje?

Roy Illsley: Ah, essa é difícil, mas eu diria que foi quando deixei o setor e me tornei analista, passando a ocupar uma função em que não preciso gerenciar pessoas. Não tenho um orçamento para administrar. Eu simplesmente posso sair por aí e conversar com as mentes mais brilhantes sobre as tecnologias do futuro, entender como elas operam e funcionam, conversar com os CIOs, compreender suas pressões e reunir tudo isso para as pessoas. Realmente não parece um trabalho, obviamente. Toda vez que você encontra um analista, você diz: “Quando eu tinha um emprego de verdade”, porque parece que somos muito privilegiados por ter acesso a tudo isso, levar essas informações às pessoas e compartilhá-las para que elas possam assimilar o conteúdo de forma rápida e concisa.

Bradd Busick: Eu adoro essa resposta. E olha só, a IA nunca vai substituir o Roy, mas se houver um LLM do Roy, eu vou assinar por US$ 100 por mês. Então, estou totalmente dentro. Sou o seu apresentador, Bradd Busick, e, como sempre, a TI não deve apenas estar à mesa. A TI é a mesa.

Roy Illsley possui mais de trinta e oito anos de experiência em TI, tendo trabalhado para diversas empresas de consultoria e de usuários finais, com experiência nos setores de defesa, serviços públicos, automotivo, varejo e bens de consumo de alta rotatividade (FMCG). Ele atua na área de nuvem e data centers e é reconhecido como especialista da Omdia em nuvem, virtualização e gestão. Ele também possui experiência em tecnologias de data centers, computação quântica e gestão de serviços de TI, além de atuar nas áreas de estratégia e políticas de TI. É bacharel (com honras) em Engenharia Eletrônica e Telecomunicações, possui um MBA internacional e é membro do Instituto de Tecnologia de Engenharia (MIET), detendo o título de Engenheiro Certificado (CEng).