Der versierte CIO: Folge 4 – „Die versteckten Kosten der KI-Bereitschaft“

Roy Illsley: Das Wichtigste am Thema KI, was die Leute einfach wirklich nicht verstehen, ist erstens: Wo ist sie innerhalb der Organisation angesiedelt? Wenn wir sie nicht überwachen und messen, können wir die Kosten nicht erfassen und daher auch nicht ermitteln, woin der Nutzen liegt. Man könnte mit KI beginnen und diesen brillanten Anwendungsfall finden, der X kostet, aber sobald man ihn skaliert, könnten die Skalierungskosten tatsächlich die Vorteile überwiegen, die man dadurch erzielt. Wir haben diese Berechnungen noch nicht durchgeführt. Wir wissen nicht, wie das funktioniert.

Bradd Busick: Sie hören „The Savvy CIO – Modernized Wisely“ von Park Place Technologies. Ich bin Ihr Moderator, Bradd Busick. Und in dieser Sendung sprechen wir über Budgetdruck, den Einsatz von KI, Sicherheit und die Kunst, den Betrieb am Laufen zu halten, ohne dabei alles in Schutt und Asche zu legen – zusammen mit den Menschen, die sich täglich mit diesen Problemen auseinandersetzen. Derzeit investieren Unternehmen Millionen von Dollar in KI-Initiativen. Sie starten Pilotprojekte. Wir beauftragen Berater, wir kaufen Plattformen, und dann vergehen Monate, und wir alle kratzen uns am Kopf, wenn es so aussieht, als hätte sich tatsächlich nichts geändert. Die neuesten Daten zeigen uns, dass die verborgenen Kosten der KI tatsächlich weder in der Infrastruktur noch in der Datenbereinigung liegen. Es sind nicht einmal die Modelle. Es sind die Investitionen in etwas, das nicht richtig genutzt wird oder manchmal auf kreative Weise übermäßig genutzt wird, die das Unternehmen nicht vorhergesehen hat.

Roy Illsley hat aus nächster Nähe miterlebt, wie sich dieses Muster branchenübergreifend und bei großen wie kleinen Budgets vollzogen hat. Er verfügt über mehr als 40 Jahre Erfahrung in der IT-Branche und war für eine Vielzahl von Beratungs- und Endkundenunternehmen tätig, unter anderem in den Bereichen Verteidigung, Versorgungswirtschaft, Automobilindustrie, Einzelhandel und FMCG. Ich spreche heute mit Roy darüber, was die Unternehmen, die einen echten Mehrwert aus ihren KI-Plattformen schöpfen, von denen unterscheidet, die im Fegefeuer der versunkenen Kosten steckenbleiben, und wie Sie diesen Sumpf selbst vermeiden können. Roy, willkommen bei „Savvy CIO“.

Roy Illsley: Na gut, vielen Dank, Bradd, und danke für die Einladung.

Bradd Busick: Hey, dein Hintergrund ist wirklich beeindruckend. Könntest du zu Beginn vielleicht ein wenig über dich erzählen und erklären, warum du genau die richtige Person bist, um über die versteckten Kosten der KI-Bereitschaft zu sprechen?

Roy Illsley: Nun, einer der wichtigsten Vorteile, die wir als Analysten genießen und die wir sehr schätzen, ist, dass wir Zugang zu allen wichtigen Führungskräften der Technologiebranche haben. Außerdem haben wir bei Omdia Zugang zu riesigen Datenmengen. Wir verfügen über 75.000 Angaben zu den Budgets der Endnutzer. Wir haben Tausende und wieder Tausende von Endnutzern, die uns Zugang gewährt haben und von denen wir Standpunkte und Meinungen einholen. Als Analyst befindet man sich also in einer sehr privilegierten Position. Und als ehemaliger Praktiker, der früher genau den Job gemacht hat, den die Zuhörer ausüben, habe ich manchmal das Gefühl, dass ich keine Brände mehr löschen muss. Was ich tun muss, ist, Ihnen dabei zu helfen, diese Brände zu vermeiden, denn als ich diesen Job noch ausgeübt habe, wusste ich, wie sich das anfühlt. Und heute habe ich Zugang zu all diesen Informationen. Ich kann mich auf diese Informationen konzentrieren. Ich kann sie auf das Wesentliche reduzieren und den Leuten, die sie nutzen, Ratschläge geben, anstatt dass der Endnutzer das alles selbst herausfinden muss.

Bradd Busick: Jedes Mal, wenn wir alle als CIOs oder IT-Führungskräfte gebeten werden, unsere Roadmaps und Budgets vorzulegen, wird gefragt: „Wie viel geben Sie für eine bestimmte Plattform aus?“ Roy bekommt all das branchenübergreifend zu sehen. Ich nehme an, dass man mit all diesen Informationen allmählich Muster erkennen kann. Was fällt Ihnen beim ersten Gespräch mit einem neuen Kunden auf, das Ihnen signalisiert: „Hey, das ist der Stand der Dinge. Das ist unser derzeitiger Reifegrad. Das ist die Unterstützung, die wir von der Unternehmensleitung erhalten.“ Was sind einige dieser Aspekte, die es Ihnen ermöglichen, schnell einzuschätzen, wo ein Unternehmen auf seinem Weg stehen könnte?

Roy Illsley: Nun, vieles hängt tatsächlich von ihrer Reife ab, also davon, wie sie auf die jeweiligen Situationen reagieren und darauf reagieren. Nehmen wir zum Beispiel die KI – KI ist derzeit ein großer Hype. Wenn man 15 Jahre zurückblickt, hatten wir dasselbe mit der Cloud. Worauf man also achten sollte, wenn man mit Kunden spricht, sind jene Kunden, die diesen Weg bereits gegangen sind und sagen: „Genau, „Ich weiß, das ist alles gut und schön, aber ich weiß auch, dass wir beim letzten Mal, als wir das durchgemacht haben, an diesem Punkt angelangt sind und plötzlich festgestellt haben, dass wir das eigentlich tun mussten.“ Das sind also die Leute, bei denen man sagt: „Ja, genau das musst du dieses Mal tun.“ Oder: „Nein, diese Technologie macht das zunichte. Du musst darüber nachdenken.“

Sie werden das verstehen und sich dann daran machen, an ihren Maßnahmen zur Schadensminderung und ihren Reaktionen darauf zu arbeiten. Diejenigen, die in dieser Denkweise noch nicht so weit sind oder nicht über diese Erfahrung verfügen, neigen dazu, sich auf Sie zu verlassen, damit Sie ihnen Orientierung geben und ihnen die Fragen stellen, damit sie zurückgehen und gewissermaßen zu Ihnen zurückkommen können und sagen: „Jetzt verstehen wir, wovon du sprichst. Können wir Sie X, Y und Z fragen?“ Es gibt also ein breites Spektrum an Reifegraden, aber es geht auch um ein breites Spektrum an Branchen und Regionen, was die Art und Weise betrifft, wie sie Technologie einsetzen und wo sie Technologie einsetzen.

Bradd Busick: Ich möchte vielleicht auf diesen Begriff oder diesen Ausdruck zu sprechen kommen, den wir beide – und sicherlich auch unsere Zuhörer – ständig hören, nämlich was es bedeutet, sozusagen „KI-fähig“ zu sein. Man kann kaum einen Artikel öffnen, ohne dass das erwähnt wird. Mir gefällt Ihre Sichtweise. Was bedeutet es eigentlich, KI-fähig zu sein? Und wenn ein Unternehmen Ihnen das sagt, was erwarten Sie dann, in dessen Portfolio zu sehen?

Roy Illsley: Das ist eine sehr interessante Frage, denn wenn man mit Kunden spricht und sie bereit für KI sind, haben sie bereits vieles umgesetzt, was dazu führt, dass man, wenn man Dinge mit ihnen bespricht, etwas erhält, das für mich in dieser privilegierten Position, in der ich das verstehen kann, vollkommen Sinn ergibt. Und das beginnt damit, dass die Schulungen und die Kompetenzen unternehmensweit vorhanden sind. Die Führungskräfte müssen also verstehen, was KI ist. Und alle Ihre Geschäftsanwender sowie alle Ihre Endnutzer müssen ebenfalls verstehen, was KI ist, was sie kann und was sie nicht kann. Ein interessantes Beispiel: Vor etwa ein oder zwei Jahren hielt ich einen Vortrag bei einer Veranstaltung, und nach meinem Vortrag kam eine Person ganz begeistert auf mich zu und erzählte mir, dass sie einen großartigen Anwendungsfall für KI hätten. Dieser Anwendungsfall lautete: Wir könnten für unser Kabinenpersonal und unsere Fluggesellschaft ein System entwickeln, das ihnen mitteilt, wie das Wetter an ihrem Zielort sein wird, damit sie genau die richtige Menge an Kleidung einpacken können. Nun, ich sah sie an und sagte: „Das sagt euch Google schon.“

Bradd Busick: Das ist wirklich gut.

Roy Illsley: Sobald man also das Verständnis dafür hat, kommt man zu den praktischen Aspekten: Bin ich dafür bereit? Das war ein Gespräch, das ich vor einigen Jahren mit dem CEO von Farmers Insurance geführt habe. Und sie erzählte mir damals, dass sie sieben Jahre gebraucht hätten, um ihre Daten zu ordnen, bevor sie überhaupt damit beginnen konnten, KI zu verstehen. Man muss also über die nötigen Fähigkeiten verfügen und dann verstehen, dass KI auf Daten, Qualität und Sicherheit beruht. Sobald diese beiden Voraussetzungen erfüllt sind, ist der nächste Schritt zur Einsatzbereitschaft einer KI eine ausgereifte Governance und die Benennung einer verantwortlichen Person. Und ich glaube, man hat das vor etwa einem Jahr in vielen US-Bundesstaaten gesehen, die plötzlich damit begannen, Personen als Chief AI Officer für ihren Bundesstaat einzustellen, weil sie verstanden hatten, was es bedeutet, sich mit KI, den Regeln, die Vorschriften, die Governance und wie dies überwacht werden könnte.

Deshalb brauchten sie eine Verantwortliche innerhalb der Organisation, der andere Mitarbeiter nicht unbedingt unterstellt waren, die aber Entscheidungen treffen konnte, die im besten Interesse des Unternehmens und der KI liegen. Denn seien wir ehrlich: Wenn man mit einem Entwickler spricht, ist dieser wahrscheinlich total begeistert davon, etwas wie OpenClaw zu nutzen und dies und das zu entwickeln – und er wird darin brillant sein. Und das könnte zwar ein Problem lösen, aber es könnte auch tatsächlich Governance-Probleme oder Risiken mit sich bringen. Und genau das ist der Schlüssel, den man abwägen muss, und genau hier kommt diese Rolle ins Spiel. Ich würde also sagen, das sind die drei wichtigsten Schritte, und dann kann man anfangen, sinnvolle Diskussionen zu führen.

Bradd Busick: Ja, ich glaube, diese drei entscheidenden Schritte zeichnen sich durch einen bestimmten Rhythmus, eine gewisse Ordnung und Disziplin aus. Und was deinen Einwand betrifft: Es fühlt sich immer noch so neu an, dass wir die Probleme, die auftreten könnten, wenn wir uns für autonomes Coding oder ein headless CRM entscheiden, noch nicht vollständig verstehen. Wir verstehen den Schmetterlingseffekt in diesem Zusammenhang buchstäblich nicht. Und wenn ich also über Organisationen nachdenke, in Anführungszeichen, „die KI-fähig sind und was real ist und was nur Hype“, möchte ich eigentlich auf die wirtschaftlichen Aspekte dahinter eingehen, denn ich glaube, jeder kennt versteckte Kosten. Wenn es darum geht, bei Cloud-Kosten über den Tisch gezogen zu werden oder man eine Schockrechnung für sein großes Sprachmodell erhält, ist es so, als würde man sagen: „Meine Güte, ich hatte keine Ahnung, dass wir jeden Monat 30.000 Dollar in Tokens verbrennen, weil jemand einfach ein bestimmtes Modell auf Hochtouren laufen ließ.“ Aber diese Vorstellung, dass versteckte Kosten mit Dingen wie Widerstand seitens der Mitarbeiter oder der Akzeptanz verbunden sind, ist für mich viel heimtückischer. Ich würde gerne Ihre Sichtweise dazu hören – angesichts all der Leute, mit denen Sie sprechen: Was ist die kostspieligste Überraschung, die Unternehmen Ihrer Erfahrung nach erleben, sobald sie tatsächlich damit beginnen, KI in großem Maßstab einzusetzen?

Roy Illsley: Nun, ich nehme an, es gibt eigentlich zwei Formen. Ich habe mit jemandem gesprochen – ich glaube, es war Google –, vielleicht habe ich das Unternehmen auch falsch in Erinnerung, und sie erzählten mir von der Entwicklung ihrer KI und davon, wie ein Entwickler in einer Nacht Tausende von Token verbraucht hat und sie das bemerkt, gestoppt und dann neu überdacht haben, wie sie vorgehen. Aber um auf Ihren früheren Punkt zurückzukommen: Entwickler, die Token verwenden, ohne sie zu verstehen, und Unternehmen, die die Token-Ökonomie nicht verstehen, sind ein Aspekt, den man regelmäßig beobachtet. Und tatsächlich habe ich, als ich Anfang dieses Jahres auf der GTC in San Jose war, mit einigen Unternehmen gesprochen, die sagten: „Nun, bei unseren Einstellungen im Silicon Valley wollen die Entwickler mittlerweile wissen, welches Token-Budget wir ihnen zur Verfügung stellen. Nicht nur, wie viel wir ihnen zahlen, sondern mit wie vielen Token sie arbeiten können.“ Dieser Aspekt ist also eine Sache, die die Leute allmählich zu begreifen beginnen.

Aber was meiner Meinung nach das Wichtigste am Thema KI ist, was die Leute einfach wirklich nicht verstehen, ist erstens: Wo ist sie innerhalb des Unternehmens verwendet? Wissen Sie, wer in Ihrem Unternehmen welche KI-Anwendungen nutzt? Viele Leute zahlen 20 Dollar pro Monat und Mitarbeiter für Microsoft Copilot. Wie viele Leute nutzen Copilot tatsächlich? Zahlen Sie Millionen von Dollar an Microsoft für etwas, das entweder gar nicht oder nur von 5 % genutzt wird? Wir überwachen und messen es nicht. Und wenn wir es nicht überwachen und messen, können wir die Kosten nicht nachvollziehen und daher auch nicht ermitteln, woin der Nutzen liegt. Und seltsamerweise, hatte ich neulich ein Gespräch mit IBM darüber, wie man aus einer FinOps-Perspektive nicht nur die Cloud-Kosten, sondern auch die Token-Kosten erfasst und versteht und diese dann in geschäftlichen Nutzen umsetzt und wie sich das skalieren lässt. Denn man könnte mit KI beginnen und diesen brillanten Anwendungsfall finden, der X kostet, aber sobald man ihn skaliert, könnten die Skalierungskosten tatsächlich die Vorteile überwiegen, die man dadurch erzielt. Wir haben diese Berechnungen noch nicht durchgeführt. Wir wissen nicht, wie das funktioniert.

Bradd Busick: Das ist wirklich gut. Das ist ein toller Hinweis. Und mir ist jetzt mehr denn je bewusst, dass Unternehmen nicht nur KI und die damit verbundenen Kosten nicht verstehen, sondern auch nicht wissen, wer diese Entwicklung leiten sollte. Ich habe gesehen, dass Unternehmen einen – in Anführungszeichen – „Strategieausschuss haben, in dem KI mitverhandelt wird“, was absolut der falsche Ort ist, weil niemand aus der IT in diesem Strategieausschuss sitzt. Aber ich glaube, unsere Zuhörer sind wirklich begeistert von der Idee, die Sie gerade angesprochen haben, nämlich: Sollten wir in unserer Rekrutierungsstrategie darüber nachdenken, welche Modelle wir einsetzen? Sind wir ein OpenAI-Unternehmen? Sind wir ein „anthropisches“ Unternehmen? Sind wir ein „Copilot“? Sind wir „Grok“? Und wie hoch ist Ihre Token-Rate? Ich frage mich, ausgehend von Ihrer Sichtweise, Roy, wie Sie eigentlich darüber denken, die Akzeptanz und Wertschöpfung bei einem KI-Aufbau zu quantifizieren? Gibt es Anwendungsfälle, über die du sprechen kannst, die diesen Maßstab gesetzt haben, bei denen es messbar war, der ROI aussagekräftig war und jeder im Raum sagen konnte: „Ja, davon brauchen wir mehr.“

Roy Illsley: Ich glaube, eine der Erkenntnisse, zu denen Unternehmen schnell gelangt sind, ist diese Fähigkeit, schnell zu verstehen und schnell zu scheitern. Wenn man es ausprobiert, zeigt sich der Ertrag in diesem Markt. Das bedeutet, dass der Markt und die Technologie ausgereift genug sind für das, was wir dort tun. In einem anderen Fall ist das nicht so. Aber ich denke, was wir hier eigentlich nur tun – und darüber sprechen wir hier ja schon –, ist, dass wir an den Rändern herumtüfteln; wir sprechen hier von Produktivitätssteigerungen von 20 bis 50 %. Der wirkliche Nutzen von KI – und insbesondere von agentischer KI – liegen in Produktivitätssteigerungen von drei, vier, fünf oder sogar 600 %. Aber das wird jede Organisation vor eine Herausforderung stellen. Ich kenne keine Organisation, die das bisher ganz verstanden hat, denn wenn man darüber nachdenkt, was das bedeutet, sollten wir einen Schritt zurücktreten und sagen: Wir erledigen eine Aufgabe als Einzelperson. Ich habe einen Job, du hast einen Job. Wir haben alle Jobs.

Agentische KI wird unseren Job nicht ersetzen. Was agentische KI leisten wird, ist eine bestimmte Art von Aufgabe. So könnte ich beispielsweise eine Optimierungs-KI-Engine sein oder eine KI-Engine für den Kundenservice. Sie hat eine bestimmte Funktion und Aufgabe, und diese erfüllt sie. Bei einer menschlichen Tätigkeit hingegen umfasst diese ein bisschen Optimierung, ein bisschen davon, ein bisschen davon … Sie umfasst also all diese Aspekte. Die agentische KI ist daher kein direkter Ersatz für einen Menschen. Sie greift Teile dessen auf, was jeder Mensch tut, und fügt sie zusammen. Und das bedeutet, dass sich die Rollen, Verantwortlichkeiten, Organisationsstrukturen und die Fähigkeiten, die man in Zukunft in Organisationen benötigt, vollständig verändern werden. Und um diesen Nutzen effektiv zu erzielen, müssen Sie die Organisation neu gestalten und ein völlig anderes Geschäftsmodell entwickeln. Das hat bisher noch niemand getan, denn als Menschen passen wir uns nur sehr langsam an Veränderungen an. Uns fällt immer ein Grund ein, warum wir etwas nicht tun sollten.

Bradd Busick: Ja, das stimmt.

Roy Illsley: Auch wenn es gut aussieht, machen wir weiter. Also denke ich—

Bradd Busick: Es gibt eine gewisse Zurückhaltung.

Roy Illsley: … wo wir hier in der Entwicklung stehen.

Bradd Busick: Nun, man hat die Chance, jede Menge Erfolge zu sehen, aber auch einige Bereiche, über die wir sogar heute noch gesprochen haben und in denen die Leute Schwierigkeiten haben. Wir wissen, dass der schwierigste Teil bei der Einbindung von KI in geschäftliche Arbeitsabläufe diese Transformation ist oder die Überraschungen, die man einfach nicht vorhersehen kann, bis man damit anfängt. Gab es irgendwelche Horrorgeschichten, die unseren Zuhörern einfach das Blut in den Adern gefrieren lassen würden – etwas, das Sie erlebt haben und das genau so war wie: „Hey, das werde ich als Fallstudie dafür nutzen, was man nicht tun sollte?“

Roy Illsley: Seltsamerweise hielt ich vor ein paar Jahren einen Vortrag im „Park Place Cab“ in Phoenix und unterhielt mich dort mit einigen Kunden darüber. Und es geht um diese Vorstellung, dass die Daten, über die Sie in Ihrem Unternehmen verfügen, Ihr Alleinstellungsmerkmal sind. Denn lassen Sie uns das einmal realistisch betrachten. Die KI-Plattformen, die KI-Technologie – es gibt zahlreiche und vielfältige davon auf dem Markt, aber im Grunde genommen machen sie alle so ziemlich dasselbe. Es gibt leichte Unterschiede darin, wie sie es tun, wie gut sie sind und so weiter, aber im Grund tun sie alle das Gleiche. Wenn also jeder Zugang zu den gleichen Werkzeugen hat, wie wollen Sie sich dann in Zukunft im Wettbewerb behaupten?

Und Ihr Wettbewerbsvorteil beruht auf der Qualität der Daten, die Sie in diese Modelle einspeisen, sowie auf der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter, die den Wert aus diesen Daten herausholen, um Ihr Unternehmen voranzubringen. Es kommt also wieder auf Ihre Daten an. Wir haben Schreckensgeschichten von Unternehmen ohne entsprechende Governance-Struktur gehört, in denen Mitarbeiter Unternehmensdaten in Gemini Pro, Grok oder Claude hochgeladen, die KI genutzt und mit dem Ergebnis durchaus zufrieden waren, und dann nicht bemerkt haben, dass die von ihnen hochgeladenen Daten im Modell neu trainiert wurden und nun für jeden zugänglich sind. Und ich glaube, es war Samsung, wo es vor ein paar Jahren zu einem solchen Vorfall mit einigen Daten gekommen ist.

Bradd Busick: Das war es.

Roy Illsley: Und es war irgendwie so etwa wie: „Woo.“ Ja, das ist die Horrorgeschichte. Stellt also sicher, dass es klare Regelwerke gibt. Stellt sicher, dass eure Mitarbeiter – hier komme ich wieder auf die ursprüngliche Schulung zurück – wissen: Wenn die Leute wissen, dass es sich um diese Daten handelt, muss ich sie auch so behandeln. Ich kann es nur so machen. Ich kann diese Informationen nicht einfach so veröffentlichen. So möchte ich sie nutzen. Das hilft Ihnen dann, denn sonst könnten Sie sich Compliance-Problemen und allen damit verbundenen Risiken aussetzen, und letztendlich könnten Sie einfach feststellen: „Oh, alles, was mein Unternehmen entwickelt hat, ist da draußen im Internet, wo es jeder finden kann.“

Bradd Busick: Ja, das ist ein perfektes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen langsam ausblutet, ohne es eigentlich zu merken – bis die Konkurrenz schließlich über alle seine Daten verfügt. Wenn man über die Notwendigkeit nachdenkt, sich als Organisation zu verändern – was muss ein Unternehmen anders machen, damit sich die Kosten für den Aufbau seiner KI lohnen?

Roy Illsley: Nun, wie bei allem kommt es auf das Gesamtbild an. Aber es beginnt mit einer Einstellung, die besagt, dass wir die Sichtweise vertreten müssen, dass ja, jeder im Rahmen der von uns festgelegten Governance-Regeln handlungsfähig ist. Jeder weiß, welche Kosten mit seinem Handeln verbunden sind. Man braucht Mitarbeiter, denen bewusst ist, dass es sich hierbei nicht um eine akademische Übung handelt. Ihr seid ein Unternehmen. Lasst euch nicht davon mitreißen. Machen Sie sich klar, was es Sie kostet und was Sie tun können. Und wenn es zu komplex ist, wenn es nicht funktioniert, wenn es riskant erscheint, dann sprechen Sie mit jemand anderem, denn die Zusammenarbeit mit anderen wird helfen.

Und genau hier lag manchmal das Problem für Unternehmen, insbesondere in den Anfängen des Internets, als jeder noch unterschiedliche Browser nutzte. Es gab diese „Browser-Barrieren“, und auf jedem Computer waren 10 verschiedene Browser installiert – jeder hatte dann seinen eigenen Favoriten. Wir befinden uns jetzt in einer ähnlichen Situation. Was man als Unternehmen tun muss, ist, fast schon Vorschriften zu erlassen: Hier ist euer Budget, hier sind die Regeln. Ihr seid geschult worden, probiert es aus, aber kennt eure Grenzen. Tauscht Ideen aus. Denn allzu oft kommt es vor – wie bei Excel –, dass es tausend verschiedene Versionen der Excel-Tabelle gibt, mit der die Gewinne und Verluste im Unternehmen berechnet werden.

Bradd Busick: Das stimmt.

Roy Illsley: Man will nicht, dass tausend verschiedene agentische KI-Systeme entwickelt werden. Es geht also um Alltägliches. Es geht um Kontrolle, um Management, darum, zu wissen, was man hat, und die Kosten dafür zu kennen. Und diese Grundlagen verschwinden mit keiner Technologie. Wenn das alles stimmt, dann wird es funktionieren. Wenn nicht, wird man einfach das durchmachen, was damals mit dem PC passierte, denn ich arbeitete damals in der Branche, als wir sagten: „Ach, das ist schon in Ordnung. Und Geschäftskunden werden mit PCs nichts anfangen.“ Zwei Jahre später müssen wir herausfinden, wie viele PCs wir haben, welche Software darauf installiert ist, wofür sie genutzt werden und wo sich die Daten befinden.

Bradd Busick: Auf jeden Fall.

Roy Illsley: Und das haben wir eigentlich nie wirklich getan.

Bradd Busick: Nein, und das haben wir immer noch nicht. Es ist sogar noch weiter gegangen. Ich glaube, im Gesundheitswesen fragt man sich mittlerweile: „Was ist das denn für ein Ding, das ein Patient an die Steckdose angeschlossen hat?“ Oh, sie haben ihre eigene Xbox mit ins Krankenhaus gebracht und sie an einen Netzwerkanschluss angeschlossen, der zufällig aktiv war, und der Sicherheitsdienst ist jetzt voll damit beschäftigt. Ich stimme also zu, dass wir ein neues Risiko einführen. Wir geben jedem Nutzer auch eine Schere in die Hand und hoffen, dass er sich selbst oder andere Menschen damit nicht verletzt. Aber ich höre Sie sagen, dass ein Großteil des Erfolgs in dieser neuen Welt tatsächlich darin besteht, unsere Prozesse zu verändern, anstatt ein Modell einzuführen. Denn zum jetzigen Zeitpunkt sind alle Modelle verdammt gut.

Roy Illsley: Ich habe neulich mit einem Kollegen darüber gesprochen, und zwar darüber, dass man feststellen wird, dass CPUs, GPUs und Quantenprozesse gemeinsam eingesetzt werden, um große Probleme im Bereich der KI in großem Maßstab zu lösen. Aber die meisten Unternehmen – 99 % der Unternehmen – werden das niemals tun. Sie werden keinen derart hohen Bedarf und keine derart hohe Komplexität haben. Es läuft also wieder darauf hinaus, wie Dell vor ein paar Wochen sagte: Man kann jetzt KI am Schreibtisch nutzen und diese kleinen Geräte kaufen. Das sind nette kleine Boxen, die 20.000 bis 30.000 Pfund kosten, die wassergekühlt sind und über Grafikchips für Entwickler verfügen, aber sie machen sich innerhalb von sechs Monaten bezahlt, denn im Grunde genommen nutzt man die Ressourcen, die man sonst für die Cloud ausgegeben hätte, auf diesem Gerät.

Bradd Busick: Unglaublich.

Roy Illsley: Und es wird die gleiche Anzahl an Token generieren. Und sobald man die Box gekauft hat, hat sie sich innerhalb von drei Monaten hat sie sich bereits amortisiert – dank der Softwareerweiterungen und verschiedener anderer Komponenten –, aber genau deshalb wird es für CIOs und Unternehmen immer schwieriger, denn jeder gibt ihnen eine andere Antwort. Soll ich die Cloud nutzen? Soll ich On-Premise-Lösungen nutzen? Soll ich eine Hybridlösung nutzen? Soll ich es selbst machen? Soll ich Partner hinzuziehen? Kann ich chinesische Technologie nutzen? Kann ich amerikanische Technologie nutzen? Das hängt davon ab, wo auf der Welt man sich befindet, in welcher Branche man tätig ist und welche Vorschriften gelten. Plötzlich sagen sie: „Ich habe Angst. Was soll ich tun?“

Bradd Busick: Auf jeden Fall. Und das sollten sie auch. Ich denke, es ist eine spannende Zeit, um als CIO oder IT-Führungskraft in diesem Bereich tätig zu sein. Wenn man von der Prämisse ausgeht, dass es heute so schlecht ist wie nie zuvor, dann ist das eine wirklich großartige Chance, innovativ zu sein und etwas Neues zu schaffen. Und was heute gilt, wird morgen auf keinen Fall mehr gelten. Ich glaube, die klügsten CIOs, die ich kenne und mit denen ich das Vergnügen habe, zusammenzuarbeiten, verstehen diese Balance, und es gibt nichts Endgültiges, sondern es geht um die Agilität, sich ändern zu können, wenn es nötig ist, um eine höhere Rendite zu erzielen, unsere Kosten zu senken oder etwas im gesamten Unternehmen zu beschleunigen, was vor 30 Tagen noch gar nicht möglich war. Es ist also auf jeden Fall eine spannende Zeit, eine Führungskraft zu sein.

Roy Illsley: Ja. Und was wir meiner Meinung nach hier noch berücksichtigen müssen, ist, dass sich das Tempo des Wandels beschleunigt. Während früher jeder eine neue Technologie übernommen hat, sobald sie auf den Markt kam. Angesichts der aktuellen technologischen Entwicklung müssen Unternehmenskunden möglicherweise sagen: „Wissen Sie was? Ich habe diese Technologie erst letzte Woche eingeführt. Ich werde erst in drei oder sechs Monaten wieder etwas ändern. Die nächste Technologie lasse ich aus. Ich steige erst auf die darauffolgende um.“ Das Überspringen bestimmter Technologieabschnitte ist eine strategische Entscheidung, die Sie treffen, um zu bestimmen, wann wir umsteigen und wie schnell wir aus der neuen Technologie geschäftlichen Nutzen ziehen. Denn die Technologieanbieter werden Ihnen das Größte, das Beste und das Großartigste verkaufen und Ihnen sagen: „Das alles wird Ihnen Geld sparen.“ Aber wenn Sie jeden Tag nichts anderes tun, als sich mit Veränderungen zu beschäftigen, dann erreichen Sie eigentlich gar nichts.

Es gibt also diesen pragmatischen Ansatz, der besagt: „Wenn der Wandel zu schnell voranschreitet, kann ich mich nicht darauf einstellen. Ich muss mich auf das einstellen, was ich kann, und den Nutzen daraus ziehen, bevor ich die nächste Veränderung angehen kann.“ Das ist also etwas, womit sich CIOs auseinandersetzen müssen: Wie sieht das konkret aus? Wie kann ich das umsetzen? Kann ich das kontinuierlich tun? Derzeit ist das noch nicht möglich, aber wer kann schon sagen, dass KI in Zukunft nicht in der Lage sein wird, eine Technologie autonom zu übernehmen, sie versteht und uns mitteilt, dass sie jetzt einsatzbereit ist, sodass sie vollständig integriert wird – und das innerhalb von Stunden statt in Monaten. Wir wissen es nicht. Das sind alles nur Spekulationen, aber es ist eine Welt, die eine andere Sichtweise erfordern wird. Und die Mutigen werden, wenn sie Erfolg haben, die Führer sein. Diejenigen, die langsamer sind, werden feststellen, dass sie zu weit zurückliegen, um überhaupt noch aufzuholen.

Bradd Busick: Die können nicht aufholen. Da stimme ich dir voll und ganz zu. Und das ist ein völlig neues Paradigma. Na gut. Nun, es war mir eine Freude, mich mit dir zu unterhalten, Roy. Ich bin dir dankbar für deine Zeit. Vielen Dank, dass du bei „The Savvy CIO“ zu Gast warst.

Roy Illsley: Vielen Dank für die Einladung, ich helfe gerne und stehe jederzeit für ein Gespräch zur Verfügung.

Bradd Busick: Ich fand mein Gespräch mit Roy heute großartig. Es gibt so viele Themen, die man ansprechen könnte, aber die wichtigsten Erkenntnisse für mich sind: meiner Meinung nach hat Roy auf wunderbare Weise die Bedeutung von Agilität hervorgehoben und die Unternehmen, die bereit sind, agil zu sein, und die die Fähigkeit besitzen, sich zu verändern, um Kosten zu senken oder Wert zu schaffen. Außerdem hat er äußerst präzise auf jene Unternehmen eingegangen, die diese Disziplin nicht aufbringen werden, und auf die Risiken, denen sie dadurch ausgesetzt sind: Erstens werden sie ins Rückstand geraten. Und zweitens ist das Tempo der technologischen Entwicklung heute tatsächlich schneller als das Ihres Unternehmens. Wie misst man also den Wert tatsächlich so, dass man auf dem richtigen Weg bleibt, um zu wissen, dass man erfolgreich ist, aber auch ein sorgfältiges Gleichgewicht wahrt, um zu wissen, dass man, sobald man ein bestimmtes Niveau erreicht hat, zurückblicken und den ROI überprüfen, um zu fragen: „Liefert er immer noch die Rendite, die wir erwartet hatten?“

Das war’s für heute. Vielen Dank fürs Zuhören. Bitte folgen Sie uns, damit Sie keine Folge verpassen. Das war „The Savvy CIO“, präsentiert von Park Place Technologies. Wenn Sie mehr über Park Place erfahren möchten, besuchen Sie www.parkplacetechnologies.com. Und nun noch ein letztes Wort von unserem Gast Roy. Diese Sendung heißt „The Savvy CIO“. Was war also die klügste Entscheidung, die Sie bisher in Ihrer Karriere getroffen haben?

Roy Illsley: Oh, das ist eine schwierige Frage, aber ich würde sagen, es war der Moment, als ich die Industrie verließ und Analyst wurde – als ich in eine Rolle wechselte, in der ich keine Mitarbeiter führen muss. Ich habe kein Budget zu verwalten. Ich kann einfach rausgehen und mit den klügsten Köpfen über zukünftige Technologien sprechen, verstehen, wie sie funktionieren, mit den CIOs sprechen, ihre Herausforderungen nachempfinden und all das für die Leute zusammenfassen. Es fühlt sich natürlich wirklich nicht wie ein Job an. Jedes Mal, wenn man einen Analysten trifft, sagt man: „Als ich noch einen richtigen Job hatte“, denn es fühlt sich an, als wären wir so privilegiert, Zugang zu all dem zu haben, es den Menschen näherzubringen und zu teilen, damit sie die Informationen in einer schnellen, komprimierten Form aufnehmen können.

Bradd Busick: Diese Antwort finde ich großartig. Und hör mal, KI wird Roy niemals ersetzen, aber wenn es ein „Roy“-LLM gäbe, würde ich es für 100 Dollar im Monat abonnieren. Ich bin also auf jeden Fall dabei. Ich bin Ihr Moderator, Bradd Busick, und wie immer gilt: Die IT sollte nicht nur mit am Tisch sitzen. Die IT ist der Tisch.

Roy Illsley verfügt über mehr als 38 Jahre Erfahrung im IT-Bereich und war für verschiedene Beratungsunternehmen und Endkunden aus den Branchen Verteidigung, Versorgungswirtschaft, Automobilindustrie, Einzelhandel und Fast-Moving Consumer Goods (FMCG) tätig. Er ist im Bereich Cloud und Rechenzentren tätig und gilt als Omdias Experte für Cloud, Virtualisierung und Management. Darüber hinaus verfügt er über Erfahrung in den Bereichen Rechenzentrumstechnologien und Quantencomputing sowie im IT-Servicemanagement und befasst sich mit IT-Strategie und -Richtlinien. Er hat einen BSc (Hons) in Elektrotechnik und Telekommunikation sowie einen internationalen MBA und ist Mitglied des Institute of Engineering Technology (MIET) mit dem Status eines Chartered Engineer (CEng).