Il CIO esperto: Episodio 4 – “Il costo nascosto della preparazione all’IA”

Roy Illsley: L’aspetto più importante dell’IA che le persone proprio non riescono a comprendere è: A) dove si colloca all’interno dell’organizzazione? Se non la monitoriamo e non la misuriamo, non possiamo capirne i costi e quindi non riusciamo a calcolarne il valore. Potreste avviare un’iniziativa di IA e trovare un caso d’uso geniale che costa X, ma non appena lo scalate, i costi di scalabilità potrebbero effettivamente superare i benefici che ne ricaverete. Non abbiamo fatto i calcoli. Non sappiamo come funzioni.

Bradd Busick: State ascoltando “Savvy CIO: Modernized Wisely” di Park Place Technologies. Sono il vostro conduttore, Bradd Busick. E questo è un programma in cui parliamo di pressioni sul bilancio, adozione dell’IA, sicurezza e dell’arte di tenere le luci accese senza mandare tutto all’aria, insieme alle persone che affrontano questi problemi ogni singolo giorno. In questo momento, le aziende stanno investendo milioni di dollari in iniziative legate all’intelligenza artificiale. Avviano progetti pilota. Assumiamo consulenti, acquistiamo piattaforme, poi passano i mesi e ci ritroviamo tutti a grattarci la testa quando sembra che in realtà non sia cambiato nulla. I dati più recenti ci dicono che i costi nascosti dell’IA non riguardano in realtà l’infrastruttura o la pulizia dei dati. Non riguardano nemmeno i modelli. Si tratta dell’investimento in qualcosa che non viene utilizzato correttamente o che, a volte, viene sfruttato in modo creativo e eccessivo, in modi che l’organizzazione non aveva previsto.

Roy Illsley ha potuto osservare in prima persona come questo modello si sia diffuso in tutti i settori e in contesti con budget sia grandi che piccoli. Vanta oltre 40 anni di esperienza nel settore IT, avendo lavorato per una vasta gamma di società di consulenza e aziende utenti finali nei settori della difesa, dei servizi pubblici, automobilistico, della vendita al dettaglio e dei beni di consumo di largo consumo. Oggi parlerò con Roy di ciò che distingue le aziende che ottengono un valore reale dalle loro piattaforme di IA da quelle che rimangono bloccate nel purgatorio dei costi irrimediabilmente spesi e di come è possibile evitare quella situazione di stallo. Roy, benvenuto su Savvy CIO.

Roy Illsley: Va bene, grazie mille, Bradd, e grazie per avermi invitato.

Bradd Busick: Ehi, il tuo background è davvero fantastico. Per iniziare, potresti raccontarci qualcosa di te e spiegarci perché sei proprio la persona giusta a cui chiedere dei costi nascosti della preparazione all’IA?

Roy Illsley: Beh, uno degli aspetti fondamentali del nostro lavoro di analisti, di cui siamo molto fortunati a poter beneficiare, è l’accesso a tutti i principali leader del settore tecnologico. Inoltre, in Omdia abbiamo accesso a enormi quantità di dati. Disponiamo di informazioni sui budget di 75.000 utenti finali. Abbiamo migliaia e migliaia di utenti finali autorizzati dai quali otteniamo e raccogliamo punti di vista e opinioni. Quindi, in qualità di analista, ti trovi in una posizione davvero privilegiata. E, avendo in passato svolto il lavoro quotidiano che svolgono gli ascoltatori, a volte mi sembra di non dover più spegnere gli incendi. Quello che devo fare è aiutarvi a evitare quei problemi, perché quando facevo quel lavoro sapevo bene come ci si sentiva. E oggi ho accesso a tutte queste informazioni. Posso concentrarmi su quelle informazioni. Posso sintetizzarle e dare consigli a chi le utilizza, invece che lasciare che sia l’utente finale a doversi occupare di tutto questo da solo.

Bradd Busick: Ogni volta che a noi, in qualità di CIO o responsabili IT, viene chiesto di presentare le nostre roadmap e i nostri budget, ci viene chiesto: “Quanto spendete per una determinata piattaforma?”. Roy ha modo di vedere tutti questi dati in tutti i settori. Immagino che, con tutte queste informazioni, si inizino a intravedere degli schemi ricorrenti. Qual è la prima cosa che noti durante il primo colloquio con un nuovo cliente, che ti fa dire: «Ehi, ecco a che punto siamo. Questo è il nostro attuale livello di maturità. Questo è il sostegno che riceviamo dalla leadership». Quali sono alcuni di quegli elementi che, secondo te, ti consentono di valutare rapidamente a che punto potrebbe trovarsi un’azienda nel proprio percorso?

Roy Illsley: Beh, in gran parte dipende in realtà dalla loro maturità nel modo in cui reagiscono e rispondono alle situazioni. Se prendiamo ad esempio l’intelligenza artificiale (IA) oggi, l’IA è oggetto di grande clamore. Se torniamo indietro di 15 anni, abbiamo la stessa situazione con il cloud. Quindi, quello che si cerca quando si parla con i clienti sono proprio quei clienti che hanno già intrapreso questo percorso e dicono: «Giusto, "So che tutto questo è positivo, ma ricordo che l’ultima volta che ci siamo passati, siamo arrivati a questo punto e improvvisamente abbiamo scoperto che in realtà dovevamo fare questo". Quindi quelle sono le persone a cui dici: «Sì, è proprio quello che devi fare questa volta». Oppure: «No, questa tecnologia lo rende impossibile. Devi pensare a questo».

Lo capiranno e poi se ne andranno a lavorare sulle loro misure di mitigazione, sulle loro risposte a tale situazione. Coloro che non sono così avanzati in questo modo di pensare o non hanno quel background tendono ad affidarsi a te affinché tu dia loro una guida e ponga loro le domande giuste, in modo che possano tornare indietro e, per così dire, tornare da te dicendo: «Ora capiamo di cosa stai parlando. Possiamo chiederti X, Y e Z?» Quindi c’è un ampio spettro di maturità, ma si estende anche a un ampio spettro di settori e aree geografiche per quanto riguarda il modo in cui utilizzano la tecnologia e dove la utilizzano.

Bradd Busick: Vorrei magari passare a questo concetto, o a questa espressione, che credo sia una cosa che sia io che tu sentiamo continuamente, e che sicuramente sentono anche i nostri ascoltatori, ovvero cosa significhi essere, virgolette, “pronti per l’IA”. Non si può leggere un articolo senza che se ne parli. Mi piace molto il tuo punto di vista. Cosa significa in realtà essere pronti per l’IA? E se un’azienda te lo dice, cosa ti aspetti di vedere in quel portafoglio?

Roy Illsley: È una domanda molto interessante perché, quando si parla con i clienti, se sono pronti per l’IA, hanno già messo in atto molte cose che fanno sì che, quando si discute con loro, si ottenga qualcosa che per me, che mi trovo in quella posizione privilegiata di comprensione, ha perfettamente senso. E tutto inizia con la formazione e le competenze all’interno dell’intera organizzazione. Quindi i vertici aziendali devono capire cos’è l’IA. E anche tutti i vostri utenti aziendali e tutti i vostri utenti finali devono capire cos’è l’IA, cosa può fare e cosa non può fare. Per fare un esempio interessante, stavo parlando a un evento circa un anno o due fa, e dopo la mia presentazione una persona è venuta da me entusiasta a dirmi che avevano un ottimo caso d’uso per l’IA. Questo caso d’uso consisteva nel fatto che potevamo sviluppare una soluzione per il nostro personale di cabina e la nostra compagnia aerea che indicasse loro quali sarebbero state le condizioni meteorologiche nella destinazione verso cui stavano volando, in modo che potessero portare con sé solo la quantità di vestiti di cui avevano bisogno. Beh, li ho guardati e ho detto: «Ve lo dirà Google».

Bradd Busick: È davvero fantastico.

Roy Illsley: Quindi, una volta che hai compreso il concetto, passi agli aspetti pratici, ovvero: “Beh, sono pronto per questo?”. È stata una conversazione che ho avuto con l’amministratore delegato di Farmers Insurance alcuni anni fa. E quello che mi diceva allora era che ci erano voluti sette anni per mettere ordine nei loro dati prima ancora di poter iniziare a capire come funziona l’IA. Quindi bisogna avere le competenze necessarie e comprendere che l’IA si basa sui dati, sulla qualità e sulla sicurezza. Quindi, una volta che si hanno queste due cose a posto, il passo successivo per rendere pronta un’IA è avere una governance matura e qualcuno che ne sia responsabile. E credo che lo abbiate notato negli Stati Uniti, dove circa un anno fa molti stati hanno iniziato improvvisamente ad assumere persone come responsabili dell’IA per il proprio stato, perché avevano compreso cosa significasse gestire l’IA, le regole, i regolamenti, la governance e come potesse essere controllata.

Quindi avevano bisogno di una persona responsabile all’interno dell’organizzazione che non fosse necessariamente il superiore diretto di altri, ma che potesse prendere le decisioni nell’interesse dell’azienda e dell’IA. Perché, diciamolo onestamente, se parli con uno sviluppatore, probabilmente sarà entusiasta all’idea di utilizzare qualcosa come OpenClaw e di sviluppare questo e quello, e sarà bravissimo a farlo. E questo potrebbe risolvere un problema, ma potrebbe anche introdurre problemi di governance o rischi. Ed è proprio questo l’equilibrio che bisogna trovare, ed è qui che entra in gioco questo ruolo. Direi quindi che questi sono i tre passaggi fondamentali, dopodiché si può iniziare ad avere discussioni significative.

Bradd Busick: Sì, credo che in quei tre passaggi fondamentali ci siano ritmo, ordine e disciplina. E, per tornare al tuo punto, sembra ancora una novità tale che non comprendiamo appieno i problemi che potrebbero presentarsi quando diciamo “sì” alla programmazione autonoma o a un CRM headless. Non comprendiamo letteralmente l’effetto farfalla in questo ambito. E quindi, quando penso alle organizzazioni, virgolette, “pronte per l’IA, a cosa è reale e cosa è solo hype”, vorrei approfondire gli aspetti economici alla base di tutto questo, perché penso che tutti conoscano bene le spese nascoste. Quando si tratta di essere colpiti da costi del cloud esorbitanti o di ricevere una fattura da capogiro dal proprio modello linguistico di grandi dimensioni, è come dire: «Caspita, non avevo idea che stessimo spendendo 30.000 dollari al mese in token solo perché qualcuno stava utilizzando un modello specifico a pieno regime.» Ma questa idea di costi nascosti legati a fattori come la resistenza dei dipendenti o l’adozione della tecnologia mi sembra molto più insidiosa. Mi piacerebbe conoscere il tuo punto di vista, vista la quantità di persone con cui hai modo di parlare: qual è la sorpresa più costosa che, secondo te, le organizzazioni si trovano ad affrontare una volta che iniziano effettivamente a scalare l’IA?

Roy Illsley: Beh, immagino che in realtà assuma due forme. Stavo parlando con, e credo fosse Google, potrei aver sbagliato l’azienda, e mi stavano raccontando dello sviluppo della loro IA e di come uno sviluppatore abbia bruciato migliaia di token in una notte e loro l’abbiano individuato, fermato e poi abbiano rivalutato il modo in cui lo facevano. Ma, per tornare al tuo punto iniziale, gli sviluppatori che utilizzano i token senza comprenderli e le aziende che non comprendono l’economia dei token sono un aspetto che si riscontra regolarmente. E infatti, quando ero al GTC all’inizio di quest’anno a San Jose, stavo parlando con alcune aziende che dicevano: «Beh, nelle nostre assunzioni attuali nella Silicon Valley, gli sviluppatori vogliono sapere quale budget in token gli stiamo assegnando. Non solo quanto li paghiamo, ma con quanti token potranno operare?» Quindi questo aspetto è una delle cose che la gente sta cominciando a capire.

Ma quello che secondo me è l’aspetto più importante dell’IA che la gente semplicemente non capisce è: A) dove si colloca all’interno dell’organizzazione? Sapete chi sta utilizzando quale tipo di IA nella vostra organizzazione? Molte persone pagano 20 dollari al mese a persona per ogni dipendente per Microsoft Copilot. Quante persone stanno effettivamente utilizzando Copilot? State pagando milioni di dollari a Microsoft per qualcosa che non viene utilizzato o che viene utilizzato solo dal 5% degli utenti? Non lo monitoriamo né lo misuriamo. E se non lo monitoriamo né lo misuriamo, non possiamo comprenderne i costi e quindi non possiamo calcolarne il valore. E, per quanto possa sembrare strano, l’altro giorno ho avuto una conversazione con IBM su come ottenere e comprendere, da un punto di vista FinOps, non solo i costi del cloud, ma anche i costi simbolici, per poi tradurli in valore aziendale e capire come questo si scalino. Perché potresti avviare un’iniziativa di IA e trovare un caso d’uso geniale che costa X, ma non appena lo scal i costi di scalabilità potrebbero effettivamente superare i benefici che ne ricaverai. Non abbiamo fatto i loro calcoli. Non sappiamo come funzioni.

Bradd Busick: È davvero ottimo. È un'osservazione davvero azzeccata. E ora più che mai mi rendo conto che non solo le organizzazioni non capiscono l’IA e quanto costa, ma non capiscono nemmeno chi dovrebbe guidarne l’implementazione. Ho visto organizzazioni che hanno, virgolette, «un comitato strategico di cui fa parte l’IA», il che è assolutamente il posto sbagliato perché in quel comitato strategico non c’è nessuno del reparto IT. Ma penso che i nostri ascoltatori siano davvero interessati all’idea che hai appena menzionato, ovvero: dovremmo iniziare a riflettere, nella nostra strategia di reclutamento, su quali modelli utilizzare? Siamo un’azienda che usa OpenAI? Siamo un’azienda che usa Anthropic? Siamo un "copilot"? Siamo Grok? E qual è il tuo tasso di token? Mi chiedo, proprio dal tuo punto di vista, Roy, come pensi effettivamente di quantificare l’adozione e la creazione di valore in uno sviluppo di IA? Ci sono dei casi d’uso di cui puoi parlare che abbiano stabilito uno standard di riferimento in cui fosse misurabile, il ROI fosse significativo e tutti potessero guardarsi intorno e dire: “Sì, ne serve di più”.

Roy Illsley: Penso che una delle cose di cui le organizzazioni si sono rese conto rapidamente sia questa capacità di capire e fallire in fretta. Se ci provi, si vede subito il ritorno in quel mercato. Significa che il mercato e la tecnologia sono abbastanza maturi per ciò che stiamo facendo in quel settore. In altri casi, non è così. Ma penso che ciò che stiamo davvero facendo qui, e ne stiamo già parlando, sia semplicemente sperimentare ai margini, con aumenti di produttività che vanno dal 20 al 50%. Il vero vantaggio dell’IA, e in particolare dell’IA agenziale, sono gli aumenti di produttività del 3, 4, 5 o addirittura del 600%. Ma questo rappresenterà una sfida per qualsiasi organizzazione. Non conosco un’organizzazione che abbia già capito come affrontare la cosa, perché quando si pensa a cosa significhi, facciamo un passo indietro e diciamo che svolgiamo un lavoro come individui. Io ho un lavoro, tu hai un lavoro. Abbiamo tutti un lavoro.

L’IA agentica non sostituirà il nostro lavoro. Ciò che l’IA agentica farà è un tipo particolare di operazione. Quindi potrei essere un motore di IA dedito all’ottimizzazione, oppure un motore di IA dedicato al servizio clienti. Ha una funzione e un compito specifici, e li svolge. Mentre in un lavoro svolto da un essere umano, tale lavoro comprende un po’ di ottimizzazione, un po’ di questo, un po’ di… Quindi include tutte queste cose. Pertanto, l’IA agentica non è un sostituto diretto di un essere umano. Prende elementi di ciò che fa ogni singolo essere umano e li mette insieme. E questo significa che i ruoli, le responsabilità, le strutture organizzative e le competenze di cui avrete bisogno nelle organizzazioni del futuro cambieranno completamente. E per ottenerne effettivamente tutti i vantaggi, dovremo riprogettare l’organizzazione e adottare un modello di business completamente diverso. Nessuno lo ha ancora fatto perché, in quanto esseri umani, siamo molto lenti ad adattarci al cambiamento. Riusciamo sempre a trovare un motivo per cui non dovremmo fare qualcosa.

Bradd Busick: Sì, è vero.

Roy Illsley: Anche se sembra una buona idea, ci proviamo. Quindi penso che...

Bradd Busick: C'è una certa riluttanza.

Roy Illsley: … a che punto siamo in questa evoluzione.

Bradd Busick: Beh, si ha la possibilità di vedere tantissimi successi, ma anche alcuni aspetti di cui abbiamo parlato proprio oggi, in cui le persone fanno fatica. Sappiamo che la parte più difficile dell’integrazione dell’IA nel flusso di lavoro aziendale è proprio quella trasformazione, ovvero le sorprese che semplicemente non si riescono a prevedere finché non si inizia. Ci sono state storie da brividi che farebbero gelare il sangue nelle vene ai nostri ascoltatori, del tipo: “Ehi, userò questa come caso di studio di ciò che non si deve fare”?

Roy Illsley: Per quanto possa sembrare strano, un paio di anni fa mi trovavo al Park Place Cab di Phoenix e ne stavo parlando con un paio di clienti presenti sul posto. E è proprio questa l’idea che i dati di cui disponi nella tua organizzazione rappresentino il tuo elemento di differenziazione. Perché proviamo a rifletterci nella realtà. Le piattaforme di IA, la tecnologia di IA: ce ne sono molte e di vario tipo in circolazione, ma in sostanza fanno tutte più o meno la stessa cosa. Ci sono lievi differenze nel modo in cui lo fanno, nelle loro prestazioni e cose del genere, ma in sostanza fanno tutte la stessa cosa. Quindi, se tutti hanno accesso agli stessi strumenti, come potrete competere in futuro?

E la vostra competitività si basa sulla qualità dei dati che inserite in quei modelli e sulla qualità del vostro personale, in grado di estrarne il valore per far progredire la vostra attività. Quindi tutto si riduce ai tuoi dati. Abbiamo sentito storie da brividi di aziende prive di una struttura di governance in cui alcuni dipendenti hanno caricato su Gemini Pro, Grok o Claude dati aziendali, hanno utilizzato l’IA, sono rimasti piuttosto soddisfatti del risultato, per poi non si sono resi conto che i dati che avevano caricato erano stati utilizzati per raddestrare il modello e ora sono disponibili a chiunque. E credo che sia stata Samsung ad avere alcuni dati che hanno subito questo trattamento un paio di anni fa.

Bradd Busick: È stato così.

Roy Illsley: Ed è stato un po’ come: «Woo». Sì, questa è la storia da brividi. Quindi assicuratevi che ci sia una governance ben definita. Assicuratevi che il vostro personale… ed è qui che torno alla formazione iniziale. Se le persone sanno che si tratta di dati, devo trattarli come tali. Posso farlo solo in questo modo. Non posso divulgare queste informazioni. È così che voglio utilizzarle. Questo vi aiuta perché, in caso contrario, potreste esporvi a problemi di conformità, a tutti i rischi e, alla fine, potreste ritrovarvi a dire: «Oh, tutto ciò che la mia azienda ha sviluppato è là fuori su Internet, a disposizione di chiunque lo voglia trovare.»

Bradd Busick: Sì, è un esempio perfetto di un’organizzazione che sta perdendo terreno senza nemmeno rendersene conto, finché i suoi concorrenti non si ritrovano in possesso di tutti i suoi dati. Quando si pensa alla necessità di cambiare come organizzazione, cosa deve fare di diverso un’azienda per rendere conveniente il costo della sviluppo della propria IA?

Roy Illsley: Beh, come per ogni cosa, è tutto questo insieme. Ma parte da una mentalità che ci dice che dobbiamo avere questa visione secondo cui, sì, tutti hanno autonomia d’azione nell’ambito delle regole di governance che abbiamo stabilito. Ognuno sa qual è il costo di ciò che sta facendo. Bisogna avere persone consapevoli che questo non è un esercizio accademico. Siete un’azienda. Non lasciatevi travolgere dalla situazione. Cerca di capire quanto ti costa e cosa puoi fare. E se è troppo complesso, se non funziona, se sembra rischioso, allora parlane con qualcun altro perché la collaborazione tra le persone ti sarà d’aiuto.

Ed è proprio qui che, a volte, le organizzazioni – soprattutto agli albori di Internet, quando tutti iniziavano a utilizzare browser diversi – si trovavano in difficoltà. C’erano le barriere tra i browser e sul computer c’erano 10 browser diversi, poi ognuno aveva il proprio preferito. Ora ci troviamo in una situazione simile. Quello che un’azienda deve fare è quasi imporre delle regole: ecco il vostro budget, ecco le regole. Siete stati formati, andate a sperimentarlo, ma conoscete i vostri limiti. Condividete le idee. Perché, come è successo fin troppo spesso con Excel, si finisce per avere mille versioni diverse del foglio di calcolo Excel che calcola profitti e perdite in azienda.

Bradd Busick: Esatto.

Roy Illsley: Non si vuole che vengano sviluppati mille sistemi di IA agente diversi. Quindi è una questione banale. Si tratta di controllo, di gestione, di sapere cosa si ha a disposizione e quali sono i costi. E questi principi fondamentali non scompaiono con nessuna tecnologia. Se tutto questo è a posto, allora funzionerà. Se non lo è, finirete semplicemente per ripetere ciò che è successo con il PC, perché io lavoravo nel settore all’epoca in cui dicevamo: «Ah, va bene così. E gli utenti aziendali non faranno nulla con i PC». Due anni dopo, dobbiamo scoprire quanti PC abbiamo, quale software c’è installato, per cosa vengono utilizzati e dove si trovano i dati.

Bradd Busick: Certamente.

Roy Illsley: E in realtà non l'abbiamo mai fatto.

Bradd Busick: No, e ancora non l’abbiamo fatto. Anzi, la situazione è andata oltre. Credo che nel settore sanitario ora ci si chieda: «Cos’è questa cosa che un paziente ha collegato alla presa a muro?» Oh, si sono portati la propria Xbox in ospedale e l’hanno collegata a una porta di rete che per caso era attiva e su cui la sicurezza sta già indagando. Quindi sono d’accordo, stiamo introducendo qualche nuovo rischio. Stiamo anche dando a ogni utente un paio di forbici con cui correre in giro, sperando che non facciano male a se stessi o ad altri. Ma mi sembra di capire che gran parte del successo in questo nuovo mondo derivi proprio dal fatto che stiamo cambiando i nostri processi, piuttosto che dall’implementazione di un modello. Perché, a questo punto, tutti i modelli sono davvero ottimi.

Roy Illsley: Ne stavo parlando con un collega l’altro giorno: si arriverà a utilizzare CPU, GPU e processi quantistici tutti insieme per risolvere problemi di intelligenza artificiale su larga scala. Ma per la maggior parte delle organizzazioni, il 99% di esse, non lo faranno mai. Non avranno un livello di esigenza e complessità tale. Quindi, come ha detto Dell un paio di settimane fa, si torna al fatto che ora è possibile utilizzare l’IA direttamente sul posto di lavoro e acquistare i loro piccoli dispositivi. Sono dei simpatici piccoli dispositivi che costano 20.000 o 30.000 sterline, raffreddati ad acqua e dotati di chip video per gli sviluppatori, ma si ripagano in sei mesi perché, in pratica, ciò che si fa è utilizzare su questo dispositivo i token che si sarebbero spesi sul cloud.

Bradd Busick: Incredibile.

Roy Illsley: E genererà lo stesso numero di token. E una volta acquistato il pacchetto, nel giro di tre mesi, si sarà ammortizzato da solo grazie ai software aggiuntivi e a vari altri elementi, ma è proprio per questo che sta diventando così impegnativo per i CIO e le aziende, perché ognuno dà loro una risposta diversa. Devo usare il cloud? Devo usare soluzioni in locale? Devo usare un modello ibrido? Devo farlo da solo? Devo ricorrere a partner? Posso usare tecnologia cinese? Posso usare tecnologia americana? Dipende da dove ti trovi nel mondo, dal settore in cui operi, dalle normative a cui sei soggetto. All’improvviso si ritrovano a dire: “Ho paura. Cosa devo fare?”

Bradd Busick: Assolutamente sì. E è giusto che lo siano. Credo che sia un momento davvero entusiasmante per chi ricopre il ruolo di CIO o di responsabile IT in questo settore. Se si parte dal presupposto che oggi sia il peggio che possa mai capitare, allora è un’opportunità davvero fantastica per innovare e creare. E ciò che è vero oggi non sarà assolutamente vero domani. Penso che i CIO più esperti che conosco e con cui ho il piacere di lavorare comprendano questo equilibrio e sappiano che non c’è nulla di definitivo, ma è l’agilità di poter cambiare se e quando ne abbiamo bisogno per ottenere un maggiore ritorno, ridurre i nostri costi o accelerare qualcosa in tutta l’organizzazione che non era nemmeno possibile 30 giorni prima. Quindi è sicuramente un momento entusiasmante per essere un leader.

Roy Illsley: Sì. E l’altra cosa che credo dobbiamo tenere in considerazione in questo contesto è che il ritmo del cambiamento sta accelerando. Mentre in passato tutti adottavano una nuova tecnologia man mano che veniva introdotta. Con l’attuale evoluzione della tecnologia, i clienti aziendali potrebbero trovarsi a dire: «Sai una cosa? Ho adottato quella tecnologia solo la settimana scorsa. Non cambierò nulla per altri tre o sei mesi. “Salterò la prossima tecnologia. Passerò a quella successiva.” Saltare alcune fasi tecnologiche sarà una scelta strategica da fare per decidere quando cambiare e quanto velocemente ottenere valore aziendale da quella nuova tecnologia. Perché i fornitori di tecnologia vi venderanno il più grande, il migliore, il più straordinario, dicendovi: “Tutto questo vi farà risparmiare denaro”. Ma se tutto ciò che fate ogni giorno è gestire il cambiamento, in realtà non fate nulla.

Esiste quindi questo approccio pragmatico secondo cui: «Se il cambiamento è troppo rapido, non riesco ad adattarmi. Devo adattarmi a ciò che posso e trarne valore prima di poter affrontare il cambiamento successivo». Quindi questo è qualcosa che i CIO devono cercare di comprendere a fondimento: come si presenta nella pratica? Come posso farlo? Posso farlo in modo continuativo? Cosa che attualmente non riusciamo a fare, ma chi può dire che in futuro l’IA non sarà in grado di adottare autonomamente una tecnologia, comprendere e dirci che ora è pronta per l’uso, in modo da essere pienamente adottata in poche ore anziché in mesi? Non lo sappiamo. Sono tutte speculazioni, ma è un mondo che richiederà un modo diverso di guardarlo. E i coraggiosi, se avranno successo, saranno i leader. Coloro che sono più lenti si renderanno conto di essere troppo indietro per riuscire a recuperare il ritardo.

Bradd Busick: Non riescono a stare al passo. Sono assolutamente d’accordo con te. Ed è un paradigma completamente nuovo. Va bene. Beh, è stato un piacere chiacchierare con te, Roy. Ti sono grato per il tempo che mi hai dedicato. Grazie mille per aver partecipato a “The Savvy CIO”.

Roy Illsley: Grazie per avermi invitato; sarò felice di dare una mano e fare due chiacchiere in qualsiasi momento.

Bradd Busick: Mi è piaciuta moltissimo la conversazione che ho avuto oggi con Roy. Ci sono tantissimi argomenti da trattare, ma i punti chiave che ho tratto da questa conversazione, credo che Roy abbia messo in luce in modo eccellente l’importanza dell’agilità e delle organizzazioni disposte ad essere agili e dotate di una predisposizione al cambiamento, al fine di ridurre i costi o creare valore. Inoltre, è stato incredibilmente preciso nel descrivere quelle organizzazioni che non avranno quel rigore e il rischio che corrono, che è, in primo luogo, quello di rimanere indietro. E, in secondo luogo, il ritmo della tecnologia oggi è effettivamente più veloce di quello della vostra attività. Quindi, come si misura effettivamente il valore in modo da rimanere sulla strada giusta per capire se si sta avendo successo, ma anche mantenendo un attento equilibrio per assicurarsi che, una volta raggiunto un certo livello, torniamo a verificare quel ROI per chiederci: «Sta ancora generando il rendimento che pensavamo avrebbe generato?»

Per oggi è tutto. Grazie mille per averci ascoltato. Seguiteci per non perdervi nessuna puntata. Questo è stato “The Savvy CIO”, un programma offerto da Park Place Technologies. Se volete saperne di più su Park Place, visitate il sito www.parkplacetechnologies.com. E ora un’ultima parola dal nostro ospite, Roy. Questo programma si chiama “The Savvy CIO”. Qual è stata la scelta più saggia che hai fatto nella tua carriera fino ad oggi?

Roy Illsley: Oh, questa è una domanda difficile, ma direi che è stato quando ho lasciato il mondo dell’industria e sono diventato analista, liberandomi in un ruolo in cui non devo gestire persone. Non ho un budget da gestire. Posso semplicemente andare in giro a parlare con le menti più brillanti delle tecnologie del futuro, capire come funzionano e operano, parlare con i CIO, comprendere le loro pressioni e mettere insieme tutto questo per le persone. Ovviamente, non sembra proprio un lavoro. Ogni volta che incontri un analista, ti ritrovi a dire: «Quando avevo un vero lavoro», perché ci sentiamo davvero privilegiati ad avere accesso a tutto questo, a renderlo accessibile alle persone e a condividerlo in modo che possano assimilare le informazioni in una forma rapida e sintetica.

Bradd Busick: Adoro questa risposta. E senti, l’IA non sostituirà mai Roy, ma se esistesse un LLM chiamato Roy, mi abbonerei per 100 dollari al mese. Quindi ci sto assolutamente. Sono il vostro conduttore, Bradd Busick, e come sempre, l’IT non dovrebbe solo essere al tavolo. L’IT è il tavolo.

Roy Illsley vanta oltre trentotto anni di esperienza nel settore IT, maturata lavorando per diverse società di consulenza e aziende clienti operanti nei settori della difesa, dei servizi pubblici, automobilistico, della vendita al dettaglio e dei beni di largo consumo (FMCG). Opera nell’ambito del Cloud e dei data center ed è riconosciuto come esperto di Omdia in materia di cloud, virtualizzazione e gestione. Vanta inoltre esperienza nelle tecnologie dei data center, nell’informatica quantistica e nella gestione dei servizi IT, occupandosi anche di strategia e politiche IT. Ha conseguito una laurea con lode (BSc Hons) in Ingegneria Elettronica e Telecomunicazioni, un MBA internazionale ed è membro dell’Institute of Engineering Technology (MIET), con lo status di ingegnere abilitato (CEng).