De slimme CIO: Aflevering 4 – „De verborgen kosten van AI-gereedheid”

Roy Illsley: Het belangrijkste aspect van AI dat mensen echt niet begrijpen, is ten eerste: waar bevindt het zich binnen de organisatie? Als we het niet monitoren en meten, kunnen we de kosten niet begrijpen en kunnen we ook niet bepalen wat de waarde is. Je kunt met AI beginnen en een briljante toepassing vinden die X kost, maar zodra je het opschaalt, kunnen de schaalvoordelen de voordelen die je eruit haalt juist overschaduwen. We hebben de rekeningen er niet op gemaakt. We weten niet hoe het werkt.

Bradd Busick: U luistert naar „The Savvy CIO: Modernized Wisely” van Park Place Technologies. Ik ben uw presentator, Bradd Busick. En dit is een programma waarin we het hebben over budgetdruk, de invoering van AI, beveiliging en de kunst om de boel draaiende te houden zonder alles in de lucht te laten vliegen, samen met de mensen die deze problemen elke dag weer aanpakken. Op dit moment steken bedrijven miljoenen dollars in AI-initiatieven. Ze zetten proefprojecten op. We nemen consultants in dienst, we kopen platforms, en dan gaan er maanden voorbij en blijven we ons allemaal achter de oren krabben terwijl het voelt alsof er eigenlijk niets is veranderd. De nieuwste gegevens laten zien dat de verborgen kosten van AI eigenlijk niet in de infrastructuur of het opschonen van gegevens liggen. Het zijn zelfs niet de modellen. Het zijn de investeringen in iets dat niet op de juiste manier wordt gebruikt of soms op creatieve wijze overmatig wordt ingezet op manieren die de organisatie niet had voorzien.

Roy Illsley heeft dit patroon van dichtbij kunnen volgen in diverse sectoren en bij zowel grote als kleine budgetten. Hij heeft meer dan 40 jaar ervaring in de IT-sector en heeft gewerkt voor verschillende adviesbureaus en eindgebruikersbedrijven met ervaring in de defensie-, nuts-, automobiel-, detailhandel- en fast-moving-consumer-goods-sector. Ik spreek vandaag met Roy over wat het verschil is tussen bedrijven die daadwerkelijk waarde halen uit hun AI-platforms en bedrijven die vastlopen in het vagevuur van verzonken kosten, en hoe je zelf die moeras kunt vermijden. Roy, welkom bij Savvy CIO.

Roy Illsley: Oké, heel erg bedankt, Bradd, en bedankt voor de uitnodiging.

Bradd Busick: Hé, je achtergrond is echt geweldig. Om te beginnen: zou je iets over jezelf kunnen vertellen, en uitleggen waarom jij precies de juiste persoon bent om te vragen naar de verborgen kosten van AI-gereedheid?

Roy Illsley: Nou, een van de belangrijkste voordelen die we als analisten hebben en waar we ons erg gelukkig mee mogen prijzen, is dat we toegang hebben tot alle belangrijke leiders in de technologiesector. Bovendien hebben we bij Omdia toegang tot enorme hoeveelheden gegevens. We beschikken over 75.000 begrotingsgegevens van eindgebruikers. We hebben duizenden en duizenden geautoriseerde eindgebruikers van wie we inzichten en meningen verzamelen en waar we naar op zoek gaan. Als analist bevind je je dus in een zeer bevoorrechte positie. En als voormalig praktijkbeoefenaar die hetzelfde dagelijkse werk deed als de luisteraars, voelt het soms alsof ik geen brandjes hoef te blussen. Wat ik moet doen, is je helpen die brandjes te voorkomen, want toen ik dat werk nog deed, wist ik hoe dat voelde. En vandaag heb ik toegang tot al deze informatie. Ik kan me op die informatie concentreren. Ik kan die informatie verfijnen en advies geven aan de mensen die er gebruik van maken, in plaats van dat de eindgebruiker dit allemaal zelf moet uitzoeken.

Bradd Busick: Telkens wanneer wij, als CIO’s of IT-leiders, worden gevraagd om onze roadmaps en budgetten in te dienen – hoeveel geef je uit aan een bepaald platform? – krijgt Roy dat allemaal te zien, in alle sectoren. Ik neem aan dat je met al die informatie patronen begint te zien ontstaan. Wat valt je op tijdens het eerste gesprek met een nieuwe klant, waarbij je zegt: „Hé, dit is waar we nu staan. Dit is ons huidige ontwikkelingsniveau. Dit is de steun die we krijgen van het management.” Wat zijn enkele van die dingen die voor jou de kern vormen en waarmee je snel kunt inschatten waar een bedrijf zich op zijn traject bevindt?

Roy Illsley: Nou, veel hangt eigenlijk af van hun volwassenheid in de manier waarop ze reageren en omgaan met de situaties. Neem nu bijvoorbeeld AI: AI is een grote hype. Als je 15 jaar teruggaat, hebben we het zelfde met de cloud. Waar je dus naar zoekt als je met klanten praat, zijn die klanten die dit traject al hebben doorlopen en zeggen: oké, ik weet dat dit allemaal goed is, maar ik weet dat toen we dit de vorige keer doormaakten, we op dit punt kwamen en plotseling ontdekten dat we dit eigenlijk moesten doen. Dus tegen die mensen zeg je: “Ja, dat is wat je deze keer moet doen.” Of: “Nee, deze technologie maakt dat overbodig. Je moet hierover nadenken.”

Ze zullen dat begrijpen en vervolgens aan de slag gaan met hun risicobeperkende maatregelen, hun reacties daarop. Degenen die in dat opzicht nog niet zo ver zijn of die ervaring nog niet hebben, zijn er vaak op aangewezen dat jij hen begeleidt en de juiste vragen stelt, zodat ze terug kunnen gaan en als het ware bij je terugkomen met: „Nu begrijpen we waar je het over hebt. Mogen we je X, Y en Z vragen?” Er is dus een breed spectrum aan rijpheid, maar het gaat ook over een breed spectrum aan sectoren en de regio’s waar ze technologie gebruiken, waar ze technologie toepassen.

Bradd Busick: Ik wil het misschien even hebben over dit begrip of deze uitdrukking die we, denk ik, allebei voortdurend horen – en onze luisteraars zeker ook – namelijk wat het betekent om, tussen aanhalingstekens, „AI-ready” te zijn. Je kunt geen artikel openen zonder dat daar sprake van is. Ik vind je invalshoek geweldig. Wat betekent het eigenlijk om AI-ready te zijn? En als een bedrijf dat tegen je zegt, wat verwacht je dan in die portfolio te zien?

Roy Illsley: Dat is een heel interessante vraag, want als je met klanten praat en ze zijn klaar voor AI, dan hebben ze al heel wat zaken op orde, waardoor je, wanneer je dingen met hen bespreekt, iets terugkrijgt dat voor mij, in die bevoorrechte positie om het te begrijpen, volkomen logisch is. En dat begint met het aanbieden van training en het verwerven van vaardigheden in de hele organisatie. Het topmanagement moet dus begrijpen wat AI is. En al je zakelijke gebruikers, al je eindgebruikers moeten ook begrijpen wat AI is, wat het kan en wat het niet kan. Een interessant voorbeeld: ik sprak zo’n jaar of twee geleden op een evenement, en na mijn presentatie kwam er iemand enthousiast naar me toe om me te vertellen dat ze een geweldige toepassing voor AI hadden. Deze toepassing was: we kunnen dit ontwikkelen voor ons cabinepersoneel en onze luchtvaartmaatschappij, zodat het hen vertelt wat voor weer het wordt en waar ze naartoe vliegen, zodat ze precies de hoeveelheid kleding kunnen inpakken die ze nodig hebben. Nou, ik keek ze aan en zei: „Dat vertelt Google jullie wel.”

Bradd Busick: Dat is echt geweldig.

Roy Illsley: Dus zodra je het begrijpt, ga je je bezighouden met de praktische kanten van, nou ja, ben ik er klaar voor? Dat was een gesprek dat ik een paar jaar geleden had met de CEO van Farmers Insurance. En wat ze toen zei, was dat het ze zeven jaar had gekost om hun gegevens op orde te krijgen, voordat ze zelfs maar konden beginnen met het begrijpen van AI. Je moet dus over de vaardigheden beschikken, en vervolgens moet je begrijpen dat AI afhankelijk is van gegevens, kwaliteit en beveiliging. Dus zodra je die twee dingen op orde hebt, is het volgende wat een AI gereed maakt het hebben van de nodige maturiteit in het beheer, het hebben van iemand die de verantwoordelijkheid draagt. En ik denk dat je dit ongeveer een jaar geleden in veel Amerikaanse staten hebt gezien: daar begonnen ze plotseling mensen aan te stellen als ‘chief AI officer’ voor hun staat, omdat ze begrepen wat het betekende om met AI om te gaan, de regels, de regelgeving, het bestuur en hoe hierop toezicht kan worden gehouden.

Ze hadden dus iemand nodig binnen de organisatie die hiervoor verantwoordelijk was, iemand aan wie anderen niet per se verantwoording hoefden af te leggen, maar die wel beslissingen kon nemen die in het beste belang waren van het bedrijf en van AI. Want laten we eerlijk zijn: als je met een ontwikkelaar praat, is die waarschijnlijk dolenthousiast om iets als OpenClaw te gebruiken en van alles te ontwikkelen, en daar zullen ze briljant in zijn. En het zou een probleem kunnen oplossen, maar het zou ook juist governance-kwesties of risico’s kunnen veroorzaken. En dat is de balans die je moet vinden, en daar komt deze rol om de hoek kijken. Dus ik zou zeggen dat dit de drie belangrijkste stappen zijn, en daarna kun je zinvolle discussies gaan voeren.

Bradd Busick: Ja, ik denk dat er een ritme, een orde en een discipline schuilt in die drie belangrijke stappen. En wat jouw opmerking betreft: het voelt nog zo nieuw aan dat we de problemen die zouden kunnen ontstaan als we ja zeggen tegen autonoom coderen of een headless CRM nog niet volledig begrijpen. We begrijpen het vlindereffect hiervan letterlijk niet. En dus als ik nadenk over organisaties, tussen aanhalingstekens, die "klaar zijn voor AI en wat nu echt is en wat hype is", wil ik eigenlijk ingaan op de economische aspecten hierachter, omdat ik denk dat iedereen wel bekend is met verborgen kosten. Als het gaat om hoge cloudkosten of als je een schokkende rekening krijgt van je grote taalmodel, dan is het alsof je denkt: “Jeetje, ik had geen idee dat we $30.000 per maand aan tokens verspilden omdat iemand zomaar een specifiek model op volle kracht liet draaien.” Maar dit idee dat verborgen kosten verband houden met zaken als weerstand van medewerkers of acceptatie vind ik veel verraderlijker. Ik zou graag je visie horen, gezien alle mensen met wie je praat: wat is de duurste verrassing waarmee organisaties volgens jou te maken krijgen zodra ze daadwerkelijk beginnen met het opschalen van AI?

Roy Illsley: Nou, ik denk dat het eigenlijk twee vormen aanneemt. Ik was in gesprek met, en ik geloof dat het Google was, misschien heb ik de naam van het bedrijf verkeerd, en ze vertelden me over de ontwikkeling van hun AI en hoe één ontwikkelaar in één nacht duizenden tokens verspilde en ze dat opmerkten, het stopten en vervolgens op nieuwe grond bekeken hoe ze het deden. Maar wat je eerder aantekende: ontwikkelaars die tokens gebruiken zonder ze te begrijpen, bedrijven die de token-economie niet begrijpen, is een aspect dat je regelmatig ziet. En toen ik eerder dit jaar op de GTC in San Jose was, sprak ik met een aantal bedrijven die zeiden: „Nou, bij onze werving in Silicon Valley willen de ontwikkelaars nu weten welk tokenbudget we ze geven. Niet alleen hoeveel we ze betalen, maar met hoeveel tokens gaan ze aan de slag?” Dat aspect begint men nu dus langzamerhand te begrijpen.

Maar waar ik denk dat het grootste probleem met AI is dat mensen het echt niet begrijpen, is ten eerste: waar bevindt het zich binnen de organisatie? Weet je wie welke AI in je organisatie gebruikt? Veel mensen betalen 20 dollar per maand per persoon per medewerker voor Microsoft Copilot. Hoeveel mensen maken eigenlijk gebruik van Copilot? Betaal je miljoenen dollars aan Microsoft voor iets dat niet wordt gebruikt of slechts door 5% wordt gebruikt? We houden dit niet bij en meten het niet. En als we het niet bijhouden en meten, kunnen we de kosten niet begrijpen en kunnen we dus ook niet bepalen wat de waarde is. En vreemd genoeg, had ik onlangs een gesprek met IBM over hoe je vanuit een FinOps-perspectief niet alleen de cloudkosten, maar ook de tokenkosten in kaart brengt en begrijpt, om dat vervolgens te vertalen naar bedrijfswaarde en hoe dat schaalbaar is. Want je zou met AI kunnen beginnen en een briljante toepassing vinden die X kost, maar zodra je het opschaalt, kunnen de schaalvoordelen de voordelen die je eruit haalt juist overschrijden. We hebben die berekeningen nog niet gemaakt. We weten niet hoe het werkt.

Bradd Busick: Dat is echt goed. Dat is zo’n geweldige opmerking. En ik ben me er nu meer dan ooit van bewust dat organisaties niet alleen AI en wat het kost niet begrijpen, maar ook niet begrijpen wie hier de leiding over zou moeten hebben. Ik heb gezien dat organisaties een, ik citeer, „strategiecommissie hebben waar AI deel van uitmaakt”, wat absoluut de verkeerde plek is, omdat er niemand van IT in die strategiecommissie zit. Maar ik denk dat onze luisteraars erg geïnteresseerd zijn in het idee dat je net noemde, namelijk: moeten we in onze wervingsstrategie gaan nadenken over welke modellen we gaan gebruiken? Zijn we een OpenAI-bedrijf? Zijn we een Anthropic-bedrijf? Zijn we een copilot? Zijn we Grok? En wat is je token-tarief? Ik vraag me af, gezien jouw invalshoek, Roy, hoe je eigenlijk denkt over het kwantificeren van acceptatie en waardecreatie bij de uitrol van AI? Zijn er enkele use-cases waarover je kunt praten die die benchmark hebben vastgesteld waarbij het meetbaar was, de ROI zinvol was en iedereen de andere kant op kon kijken en zeggen: „Ja, daar hebben we meer van nodig.”

Roy Illsley: Ik denk dat een van de dingen die organisaties al snel hebben ingezien, het vermogen is om snel te begrijpen en snel te falen. Als je het probeert, levert dat rendement op in die markt. Dat betekent dat de markt en de technologie volwassen genoeg zijn voor wat we daar doen. In een ander geval is dat niet zo. Maar ik denk dat wat we hier eigenlijk gewoon doen, en waar we het hier al over hebben, is dat we aan de randjes aan het sleutelen zijn; we hebben het over productiviteitswinst van 20 tot 50%. Het echte voordeel van AI, en met name agentieke AI, zijn de productiviteitswinsten van 3, 4, 5 of zelfs 600%. Maar dat zal voor elke organisatie een uitdaging vormen. Ik ken geen organisatie die dit al helemaal begrijpt, want als je nadenkt over wat dat betekent: laten we even een stapje terug doen en zeggen dat we als individu een baan hebben. Ik heb een baan, jij hebt een baan. We hebben allemaal een baan.

Agentische AI zal ons werk niet vervangen. Wat agentische AI wel zal doen, is een specifiek soort taak uitvoeren. Het kan dus zijn dat ik een AI-engine voor optimalisatie ben, of een AI-engine voor klantenservice. Het heeft een specifieke functie en taak, en dat doet het. Terwijl bij een menselijke functie de functie een beetje optimalisatie omvat, een beetje van dit, een beetje van… Dus omvat die allemaal. De agentische AI is dus geen directe vervanger voor een mens. Het pikt stukjes uit van wat elke mens doet, en zet die in elkaar. En dat betekent dat de rollen, verantwoordelijkheden, organisatiestructuren en de vaardigheden die je in toekomstige organisaties nodig hebt, volledig zullen veranderen. En om daar effectief het volledige voordeel uit te halen, zul je de organisatie moeten herontwerpen en een volledig ander bedrijfsmodel moeten hanteren. Niemand heeft dat tot nu toe gedaan, omdat wij als mensen ons maar heel langzaam aanpassen aan verandering. We kunnen altijd wel een reden bedenken waarom we iets niet zouden moeten doen.

Bradd Busick: Ja, dat klopt.

Roy Illsley: Ook al ziet het er goed uit, we gaan toch. Dus ik denk dat-

Bradd Busick: Er is een terughoudendheid.

Roy Illsley: … waar we hier in het ontwikkelingsproces staan.

Bradd Busick: Nou, je hebt de kans om heel veel successen te zien, maar ook op sommige gebieden waar we het zelfs vandaag nog over hebben gehad, waar mensen het moeilijk hebben. We weten dat het moeilijkste aan het integreren van AI in zakelijke workflows juist die transformatie is, of de verrassingen waarop je gewoon niet berekend bent totdat je ermee begint. Zijn er horrorverhalen geweest die het bloed van onze luisteraars zouden doen stollen, die je hebt gezien en waarvan je dacht: „Hé, dit ga ik gebruiken als casestudy van wat je niet moet doen?”

Roy Illsley: Vreemd genoeg was ik een paar jaar geleden aan het woord bij de Park Place-taxi in Phoenix, en ik sprak daar met een paar klanten hierover. En het is dit idee dat de gegevens die je in je organisatie hebt, je onderscheidende factor zijn. Want laten we hier eens in de praktijk over nadenken. De AI-platforms, de AI-technologie: er zijn er veel en ze lopen sterk uiteen, maar in wezen doen ze allemaal vrijwel hetzelfde. Er zijn kleine verschillen in hoe ze het doen, hoe goed ze zijn en dat soort dingen, maar ze doen allemaal het zelfde. Dus als iedereen toegang heeft tot dezelfde tools, hoe kun je dan in de toekomst concurreren?

En je concurrentiepositie hangt af van de kwaliteit van de gegevens die je in die modellen invoert en van de kwaliteit van je medewerkers om daaruit waarde te halen en zo je bedrijf vooruit te helpen. Het komt dus weer neer op je gegevens. We hebben horrorverhalen gehoord over bedrijven zonder governancestructuur waar mensen bedrijfsgegevens hebben geüpload naar Gemini Pro, Grok of Claude, de AI hebben gebruikt, best tevreden waren met het resultaat, maar zich daarna niet realiseerden dat de gegevens die ze hadden geüpload, in het model zijn hergetraind en nu voor iedereen beschikbaar zijn. En ik denk dat het Samsung was waar ze een paar jaar geleden met dergelijke gegevens te maken hadden.

Bradd Busick: Dat klopt.

Roy Illsley: En het was een soort van, ”Woo.” Ja, dat is het horrorverhaal. Zorg er dus voor dat er goed beheer is. Zorg ervoor dat je mensen – en hier kom ik terug op de oorspronkelijke training – weten dat als mensen weten dat dit de gegevens zijn, ik ze ook zo moet behandelen. Ik kan het alleen op deze manier doen. Ik kan deze informatie niet openbaar maken. Dit is hoe ik het wil gebruiken. Dat helpt je, want anders stel je je bloot aan nalevingsproblemen en alle risico’s, en uiteindelijk zou je zou kunnen zeggen: ”Oh, alles wat mijn bedrijf heeft ontwikkeld, staat op het internet zodat iedereen het kan vinden.”

Bradd Busick: Ja, het is een perfect voorbeeld van een organisatie die langzaam leegloopt en zich daar pas bewust van wordt als de concurrentie al hun gegevens in handen heeft. Als je nadenkt over de noodzaak om als organisatie te veranderen, wat moet een bedrijf dan anders doen om ervoor te zorgen dat de kosten van hun AI-uitrol de moeite waard zijn?

Roy Illsley: Nou, zoals met alles, gaat het om het gehele plaatje. Maar het begint met een mentaliteit waarbij we moeten uitgaan van het standpunt dat, ja, iedereen de ruimte krijgt binnen de bestuursregels die we hebben vastgesteld. Iedereen weet wat de kosten zijn van wat ze doen. Je moet mensen hebben die zich ervan bewust zijn dat dit geen academische oefening is. Je bent een bedrijf. Laat je er niet door meeslepen. Begrijp wat het je kost en wat je kunt doen. En als het te complex is, als het niet werkt, als het riskant lijkt, praat dan met iemand anders, want samenwerking tussen mensen helpt.

En dit is waar organisaties soms, met name in de begindagen van het internet, toen iedereen verschillende browsers ging gebruiken. Je had die browserbarrières en op je computer stonden wel tien verschillende browsers, waarbij iedereen zijn eigen favoriet had. We bevinden ons nu in een soortgelijk scenario. Wat je als bedrijf moet doen, is bijna wetgeving opleggen: hier is je budget, hier zijn de regels. Je bent getraind, ga ermee aan de slag, maar ken je grenzen. Deel ideeën. Want maar al te vaak, zoals bij Excel gebeurde, krijg je duizend verschillende versies van het Excel-spreadsheet waarmee de winst en het verlies van het bedrijf worden berekend.

Bradd Busick: Dat klopt.

Roy Illsley: Je wilt niet dat er duizend verschillende agente-gebaseerde AI-systemen worden ontwikkeld. Het is dus heel alledaags. Het gaat om controle, om beheer, om weten wat je hebt en wat het kost. En die basisprincipes verdwijnen niet met welke technologie dan ook. Als dat allemaal op zijn plaats is, dan zal het werken. Als dat niet zo is, ga je gewoon door wat er met de pc is gebeurd, want ik werkte toen in de sector toen we zeiden: „Ach, dat is wel goed. En zakelijke gebruikers zullen niets met pc’s doen.’ Twee jaar later moeten we uitzoeken hoeveel pc’s we hebben, welke software erop staat, waarvoor ze worden gebruikt en waar de gegevens zich bevinden.

Bradd Busick: Absoluut.

Roy Illsley: En dat hebben we eigenlijk nooit gedaan.

Bradd Busick: Nee, en dat hebben we nog steeds niet. Het is zelfs nog verder gegaan. Ik denk dat je in de gezondheidszorg nu te maken hebt met: „Wat is dat ding dat een patiënt in het stopcontact heeft gestoken?” Oh, ze hebben hun eigen Xbox meegebracht naar het ziekenhuis en die aangesloten op een netwerkpoort die toevallig actief was, en de beveiliging is er nu volledig mee bezig. Dus ik ben het ermee eens, we introduceren een nieuw risico. We geven ook elke gebruiker een schaar om mee rond te rennen en hopen dat ze zichzelf of anderen geen pijn doen. Maar ik hoor je zeggen dat succes in deze nieuwe wereld vooral te maken heeft met het veranderen van onze processen in plaats van het implementeren van een model. Want op dit moment zijn alle modellen eigenlijk best wel goed.

Roy Illsley: Ik had het hier onlangs met een collega over, en het komt erop neer dat je zult zien dat CPU’s, GPU’s en kwantumprocessen allemaal samen zullen worden ingezet om op grote schaal AI-oplossingen te vinden voor omvangrijke problemen. Maar voor de meeste organisaties, 99% van de organisaties, zal dat nooit het geval zijn. Zij zullen niet met een dergelijke behoefte en complexiteit te maken krijgen. Dus komt het weer neer op, zoals Dell een paar weken geleden zei, dat je nu AI op je bureau kunt toepassen en dat je hun kleine kastjes kunt kopen. Het zijn leuke kleine doosjes die 20.000 tot 30.000 pond kosten, watergekoeld en met videochips voor een ontwikkelaar, maar ze verdienen zichzelf binnen zes maanden terug, want in feite kun je de tokens die je anders aan de cloud zou hebben uitgegeven, nu op dit kastje gebruiken.

Bradd Busick: Ongelooflijk.

Roy Illsley: En het zal het zelfde aantal tokens opleveren. En als je de box eenmaal hebt gekocht, heeft het zichzelf terugverdiend door de software die je er aan kunt toevoegen en allerlei andere extra’s, maar dat is precies waarom het zo’n uitdaging wordt voor CIO’s en bedrijven: omdat iedereen hen een ander antwoord geeft. Gebruik ik de cloud? Gebruik ik on-premises? Gebruik ik een hybride oplossing? Doe ik het zelf? Maak ik gebruik van partners? Kan ik Chinese technologie gebruiken? Kan ik Amerikaanse technologie gebruiken? Het hangt af van waar ter wereld je zich bevindt, in welke sector je actief bent en welke regelgeving voor je geldt. Plotseling zeggen ze: „Ik ben bang. Wat moet ik doen?”

Bradd Busick: Absoluut. En dat is ook terecht. Het is volgens mij een spannende tijd om CIO of IT-leider te zijn in deze sector. Als je uitgaat van het uitgangspunt dat het vandaag slechter is dan het ooit zal zijn, dan is dat eigenlijk een geweldige kans om te innoveren en iets nieuws te creëren. En wat vandaag geldt, zal morgen absoluut niet meer gelden. Ik denk dat de meest slimme CIO’s die ik ken en met wie ik het genoegen heb samen te werken, dit evenwicht begrijpen en dat er niets definitiefs is, maar het gaat om de flexibiliteit om te kunnen veranderen als en wanneer we dat nodig hebben om een groter rendement te behalen, onze kosten te verlagen of iets binnen de organisatie te versnellen dat 30 dagen geleden nog niet eens mogelijk was. Het is dus zeker een spannende tijd om leider te zijn.

Roy Illsley: Ja. En wat we hier volgens mij ook moeten meenemen, is dat het tempo waarin veranderingen zich voortzetten, toeneemt. Vroeger nam iedereen een nieuwe technologie over zodra die op de markt kwam. Met de huidige technologische ontwikkeling zullen zakelijke klanten misschien moeten zeggen: „Weet je wat? Ik heb die technologie pas vorige week ingevoerd. Ik ga de komende drie of zes maanden nog niets veranderen. Ik sla de volgende technologie over. Ik ga door naar de technologie daarna.” Het overslaan van bepaalde technologische fasen is een strategische keuze die je maakt over wanneer we overstappen en hoe snel we bedrijfswaarde uit die nieuwe technologie kunnen halen. Want de technologieleveranciers zullen je het grootste, het beste en het geweldigste verkopen en je vertellen: „Dit gaat je allemaal geld besparen.” Maar als je elke dag alleen maar bezig bent met verandering, doe je eigenlijk helemaal niets.

Er is dus een pragmatische benadering die zegt: „Als de verandering te snel gaat, kan ik me daar niet aan aanpassen. Ik moet me aanpassen aan wat ik kan en daar waarde uit halen, voordat ik de volgende verandering kan doorvoeren.” Dat is dus iets waar CIO’s zich over moeten buigen: hoe ziet dat eruit? Hoe kan ik dat doen? Kan ik het continu doen? Dat kunnen we momenteel nog niet, maar wie zegt dat AI in de toekomst niet autonoom een technologie kan overnemen, deze begrijpt en ons laat weten dat deze nu klaar is voor gebruik, zodat deze volledig wordt geïmplementeerd – en dat binnen enkele uren in plaats van maanden? We weten het niet. Dit is allemaal speculatie, maar het is een wereld die een andere kijk op de zaak zal vereisen. En de dapperen, als ze slagen, zullen de leiders zijn. Degenen die trager zijn, zullen merken dat ze te ver achterliggen om die achterstand nog in te halen.

Bradd Busick: Ze kunnen die achterstand niet inhalen. Ik ben het helemaal met je eens. En het is een gloednieuw paradigma. Oké. Nou, het was me een genoegen om met je te praten, Roy. Ik ben je dankbaar voor je tijd. Heel erbelijk bedankt dat je bij ons te gast was in The Savvy CIO.

Roy Illsley: Bedankt dat ik hier mag zijn, en ik sta altijd klaar om te helpen en een praatje te maken.

Bradd Busick: Ik heb vandaag enorm genoten van mijn gesprek met Roy. Er waren zoveel onderwerpen te bespreken, maar de belangrijkste punten voor mij waren: ik denk dat Roy op prachtige wijze het belang van wendbaarheid heeft benadrukt, evenals de organisaties die bereid zijn wendbaar te zijn en het vermogen hebben om te veranderen ter ondersteuning van kostenbesparing of het realiseren van waarde. En hij was ook ongelooflijk scherp in zijn analyse van die organisaties die die striktheid niet zullen hebben en het risico dat ze lopen, namelijk dat je achterop raakt. En ten tweede gaat de technologische ontwikkeling tegenwoordig eigenlijk sneller dan je bedrijf. Dus hoe meet je waarde eigenlijk op een manier waardoor je op koers blijft om te weten dat je aan de winnende hand bent, maar ook een zorgvuldig evenwicht behoudt om te weten dat zodra je tot een bepaald niveau opschaalt, terugkijkt naar die ROI en je afvraagt: ”Levert het nog steeds op wat we dachten dat het zou opleveren?”

Dat was het voor vandaag. Hartelijk dank voor het luisteren. Volg ons zodat je geen aflevering mist. Dit was ‘The Savvy CIO’, aangeboden door Park Place Technologies. Als je meer wilt weten over Park Place, ga dan naar www.parkplacetechnologies.com. En nu nog een laatste woord van onze gast, Roy. Deze show heet The Savvy CIO. Wat is de slimste keuze die je tot nu toe in je carrière hebt gemaakt?

Roy Illsley: O, dat is een lastige vraag, maar ik zou zeggen dat het het moment was waarop ik de bedrijfswereld verliet en analist werd, waardoor ik de vrijheid kreeg om een functie te bekleden waarin ik geen leiding geef aan mensen. Ik hoef geen budget te beheren. Ik kan gewoon op pad gaan en met de slimste koppen praten over toekomstige technologieën, begrijpen hoe die werken, met de CIO’s praten, inzicht krijgen in hun druk en dat allemaal voor mensen op een rijtje zetten. Het voelt eigenlijk helemaal niet als een baan, dat is duidelijk. Elke keer als je een analist ontmoet, zeg je: „Toen ik nog een echte baan had”, omdat het voelt alsof we zo bevoorrecht zijn om toegang te hebben tot dit alles, het aan mensen over te brengen en te delen, zodat mensen de informatie in een snelle, beknopte vorm kunnen verwerken.

Bradd Busick: Ik vind dat antwoord geweldig. En kijk, AI zal Roy nooit vervangen, maar als er een Roy-LLM zou zijn, zou ik me voor 100 dollar per maand abonneren. Dus ik doe absoluut mee. Ik ben jullie presentator, Bradd Busick, en zoals altijd geldt: IT hoort niet alleen aan tafel te zitten. IT is de tafel.

Roy Illsley heeft meer dan 38 jaar ervaring in de IT en heeft gewerkt voor diverse adviesbureaus en eindgebruikersbedrijven in sectoren als defensie, nutsbedrijven, de automobielindustrie, de detailhandel en de sector van snel verkopende consumentengoederen (FMCG). Hij is werkzaam in de praktijkgroep Cloud en Datacenters en wordt erkend als Omdia’s expert op het gebied van cloud, virtualisatie en beheer. Daarnaast heeft hij ervaring met datacentertechnologieën, quantumcomputing en IT-servicemanagement, en houdt hij zich bezig met IT-strategie en -beleid. Hij heeft een BSc (Hons) in elektronische engineering en telecommunicatie, een internationale MBA, en is lid van het Institute of Engineering Technology (MIET) met de geregistreerde status van Chartered Engineer (CEng).