Le DSI avisé : Épisode 4 – « Le coût caché de la préparation à l'IA »

Roy Illsley : Ce que les gens ne comprennent vraiment pas à propos de l’IA, c’est d’abord : où se situe-t-elle au sein de l’organisation ? Si nous ne la surveillons pas et ne la mesurons pas, nous ne pouvons pas en comprendre les coûts et nous ne pouvons donc pas déterminer sa valeur. Vous pourriez vous lancer dans l’IA et trouver un cas d’utilisation brillant qui coûte X, mais dès que vous le déployez à grande échelle, les coûts liés à ce déploiement pourraient en réalité dépasser les bénéfices que vous allez en tirer. Nous n’avons pas fait ces calculs. Nous ne savons pas comment cela fonctionne.

Bradd Busick : Vous écoutez « The Savvy CIO », une émission proposée par Park Place Technologies sous le titre « Modernized Wisely ». Je suis votre animateur, Bradd Busick. Dans cette émission, nous abordons les contraintes budgétaires, l’adoption de l’IA, la sécurité et l’art de maintenir l’activité sans tout faire capoter, en compagnie de ceux qui s’attaquent à ces problèmes jour après jour. À l’heure actuelle, les entreprises investissent des millions de dollars dans des projets d’IA. Elles mettent en place des projets pilotes. Nous engageons des consultants, nous achetons des plateformes, puis les mois passent et nous nous retrouvons tous à nous gratter la tête lorsque nous avons l’impression que rien n’a réellement changé. Les dernières données nous montrent que les coûts cachés de l’IA ne résident pas en réalité dans l’infrastructure ou le nettoyage des données. Ce ne sont même pas les modèles. Il s’agit de l’investissement dans quelque chose qui n’est pas utilisé correctement ou qui est parfois surexploité de manière créative, d’une façon que l’entreprise n’avait pas anticipée.

Roy Illsley a pu observer de près cette tendance se dessiner dans tous les secteurs d'activité et pour tous les budgets, qu'ils soient importants ou modestes. Il possède plus de 40 ans d’expérience dans le secteur des technologies de l’information, ayant travaillé pour diverses sociétés de conseil et entreprises utilisatrices dans les secteurs de la défense, des services publics, de l’automobile, du commerce de détail et des biens de consommation rapides. Je m’entretiens aujourd’hui avec Roy pour savoir ce qui distingue les entreprises qui tirent une réelle valeur de leurs plateformes d’IA de celles qui restent enlisées dans le purgatoire des coûts irrécupérables, et comment vous pouvez vous-même éviter ce marécage. Roy, bienvenue dans « Savvy CIO ».

Roy Illsley : Très bien, merci beaucoup, Bradd, et merci de m'avoir invité.

Bradd Busick : Salut, ton parcours est vraiment impressionnant. Pour commencer, pourrais-tu te présenter brièvement et nous expliquer pourquoi tu es exactement la personne idéale à qui s’adresser pour parler des coûts cachés de la préparation à l’IA ?

Roy Illsley : Eh bien, l’un des principaux avantages dont nous bénéficions en tant qu’analystes, et pour lequel nous avons beaucoup de chance, c’est d’avoir accès à tous les principaux dirigeants des secteurs technologiques. Chez Omdia, nous avons également accès à d’énormes quantités de données. Nous disposons d’informations sur les budgets de 75 000 utilisateurs finaux. Nous comptons des milliers et des milliers d’utilisateurs finaux autorisés auprès desquels nous recueillons des points de vue et des opinions. En tant qu’analyste, vous vous trouvez donc dans une position très privilégiée. Et en tant qu’ancien professionnel ayant exercé le métier que font les auditeurs au quotidien, j’ai parfois l’impression de ne plus avoir à éteindre les incendies. Ce que je dois faire, c’est vous aider à éviter ces problèmes, car lorsque j’occupais ce poste, je savais ce que cela représentait. Et aujourd’hui, j’ai accès à toutes ces informations. Je peux me concentrer sur ces informations. Je peux les synthétiser et donner des conseils aux personnes qui les utilisent, plutôt que de laisser l’utilisateur final devoir démêler tout cela tout seul.

Bradd Busick : À chaque fois qu’on nous demande, à nous tous, en tant que DSI ou responsables informatiques, de présenter nos feuilles de route, nos budgets, ou encore de préciser combien on dépense pour telle ou telle plateforme, Roy a une vue d’ensemble de tout cela, tous secteurs confondus. Je suppose qu’avec toutes ces informations, vous commencez à voir se dessiner des tendances. Qu’est-ce qui vous frappe dès le premier entretien avec un nouveau client et qui vous fait dire : « Voilà où nous en sommes. Voici notre niveau actuel de maturité. Voici le soutien dont nous bénéficions de la part de la direction. » Quels sont les éléments clés qui vous permettent d’évaluer rapidement où en est une entreprise dans son parcours ?

Roy Illsley : Eh bien, cela dépend en grande partie de leur maturité dans la manière dont ils réagissent et font face aux situations. Si l’on prend l’exemple de l’IA aujourd’hui, c’est un sujet très en vogue. Si on remonte 15 ans en arrière, on retrouve le même phénomène avec le cloud. Donc, ce qu’il faut rechercher lorsqu’on s’adresse aux clients, ce sont ces clients qui ont déjà parcouru ce parcours et qui se disent : « D’accord, je sais que tout ça est bien, mais je sais que la dernière fois que nous avons traversé cette étape, nous en sommes arrivés là et nous avons soudain découvert que nous devions en fait faire cela. Ce sont donc ces personnes-là à qui vous dites : « Oui, c’est ce que tu dois faire cette fois-ci. » Ou bien : « Non, cette technologie va à l’encontre de ça. Tu dois penser à ça. »

Ils vont comprendre cela et ils vont s'en aller pour travailler sur leurs mesures d'atténuation, leurs réponses à ce problème. Ceux qui ne sont pas encore très avancés dans cette réflexion ou qui n’ont pas cette expérience ont tendance à compter sur vous pour leur donner des conseils et leur poser les questions qui leur permettront de repartir et de revenir vers vous en disant : « Maintenant, on comprend de quoi vous parlez. Pouvons-nous vous poser les questions X, Y et Z ? » Il existe donc un large éventail de niveaux de maturité, mais cela concerne également un large éventail de secteurs d’activité et de zones géographiques quant à la manière dont ils utilisent la technologie et aux endroits où ils l’utilisent.

Bradd Busick : J’aimerais peut-être aborder cette notion ou cette expression que, je pense, vous et moi entendons sans cesse – et nos auditeurs certainement aussi –, à savoir ce que signifie être, je cite, « prêt pour l’IA ». On ne peut pas ouvrir un article sans que cela soit mentionné. J’adore votre point de vue. Qu’est-ce que cela signifie concrètement d’être « prêt pour l’IA » ? Et si une entreprise vous dit cela, qu’attendez-vous de voir dans son portefeuille ?

Roy Illsley : C’est une question très intéressante, car quand on discute avec les clients, s’ils sont prêts pour l’IA, ils ont déjà mis en place tout un certain nombre de dispositifs, ce qui fait que lorsque vous discutez avec eux, vous obtenez des réponses qui ont tout leur sens pour moi qui suis dans une position privilégiée pour comprendre. Et cela commence par la formation et les compétences au sein de toute l’organisation. Les dirigeants doivent donc comprendre ce qu’est l’IA. Et tous vos utilisateurs professionnels, tous vos utilisateurs finaux doivent également comprendre ce qu’est l’IA, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle ne peut pas faire. Pour citer un exemple intéressant, je prenais la parole lors d’un événement il y a environ un an ou deux maintenant, et une personne est venue me voir avec enthousiasme après ma présentation pour me dire qu’elle avait un excellent cas d’utilisation pour l’IA. Ce cas d’utilisation consistait à développer un outil pour notre personnel de cabine et notre compagnie aérienne qui leur indiquerait la météo prévue et la destination de leur vol, afin qu’ils puissent emporter juste la quantité de vêtements dont ils ont besoin. Eh bien, je les ai regardés et je leur ai dit : « Google vous le dira. »

Bradd Busick : C'est vraiment bien.

Roy Illsley : Donc, une fois que l’on a bien compris, on en vient alors aux aspects pratiques : « Suis-je prêt pour ça ? » C’est une conversation que j’ai eue avec la PDG de Farmers Insurance il y a quelques années. Et ce qu’elle m’a dit à l’époque, c’est qu’il leur avait fallu sept ans pour mettre de l’ordre dans leurs données avant même de pouvoir commencer à donner un sens à l’IA. Il faut donc disposer des compétences nécessaires, puis comprendre que l’IA repose sur les données, leur qualité et leur sécurité. Donc, une fois ces deux éléments en place, la prochaine étape pour qu’une IA soit prête consiste à disposer d’une gouvernance mature et à désigner une personne responsable. Et je pense que vous l'avez constaté aux États-Unis : il y a environ un an, de nombreux États ont soudainement commencé à recruter des responsables de l'IA au sein de leur administration, car ils avaient compris ce que signifiait gérer l'IA, les règles, les réglementations, la gouvernance et la manière dont cela pouvait être contrôlé.

Ils avaient donc besoin d’une personne en charge de ce dossier au sein de l’organisation, dont les autres ne dépendraient pas nécessairement hiérarchiquement, mais qui serait en mesure de prendre les décisions servant au mieux les intérêts de l’entreprise et de l’IA. Car, soyons honnêtes, si vous discutez avec un développeur, il sera probablement très enthousiaste à l’idée d’utiliser un outil comme OpenClaw et de développer ceci ou cela, et il s’en sortira à merveille. Et cela pourrait résoudre un problème, mais cela pourrait en réalité engendrer des problèmes de gouvernance ou des risques. Et c’est là que réside l’équilibre qu’il faut trouver, et c’est là que ce rôle entre en jeu. Je dirais donc que ce sont là les trois étapes clés, après quoi on peut commencer à avoir des discussions constructives.

Bradd Busick : Oui, je pense qu’il y a un rythme, un ordre et une discipline dans ces trois étapes clés. Et pour revenir à ce que vous dites, cela semble encore assez récent pour que nous ne comprenions pas encore pleinement les problèmes qui pourraient survenir lorsque nous optons pour le codage autonome ou un CRM headless. Nous ne comprenons littéralement pas l’effet papillon dans ce domaine. Et donc, lorsque je réfléchis aux organisations, entre guillemets, « prêtes pour l’IA », et à ce qui relève de la réalité et de ce qui relève du battage médiatique, j’ai en fait envie d’aborder les aspects économiques sous-jacents, car je pense que tout le monde connaît bien les dépenses cachées. Quand on se fait avoir par les coûts du cloud ou qu’on reçoit une facture de réveil liée à son grand modèle linguistique, c’est du genre : « Bon sang, je n’avais aucune idée qu’on dépensait 30 000 dollars par mois en jetons parce que quelqu’un avait simplement laissé un modèle spécifique tourner à plein régime. » Mais cette idée de coûts cachés liés à des facteurs tels que la résistance des employés ou l’adoption de la technologie me semble bien plus insidieuse. J’aimerais beaucoup connaître votre point de vue, compte tenu de toutes les personnes à qui vous avez l’occasion de parler : quelle est, selon vous, la surprise la plus coûteuse à laquelle les organisations sont confrontées lorsqu’elles commencent réellement à déployer l’IA à grande échelle ?

Roy Illsley : Eh bien, je suppose que cela prend en réalité deux formes. Je discutais avec… je crois que c'était Google, je me trompe peut-être de société, et ils m’ont parlé du développement de leur IA et de la façon dont un développeur avait épuisé des milliers de jetons en une nuit ; ils l’ont repéré, ont mis fin à cette situation, puis ont réévalué leur façon de procéder. Mais pour revenir à ce que vous avez dit tout à l’heure, le fait que des développeurs utilisent des jetons sans les comprendre, et que les entreprises ne comprennent pas l’économie des jetons, est un phénomène que l’on observe régulièrement. Et en fait, lorsque j’étais à la GTC plus tôt cette année à San José, je discutais avec certaines entreprises qui me disaient : « Eh bien, lors de nos recrutements actuels dans la Silicon Valley, les développeurs veulent savoir quel budget en jetons nous leur accordons. Pas seulement combien nous les rémunérons, mais de combien de jetons vont-ils disposer ? » C’est donc un aspect de la question que les gens commencent à comprendre.

Mais selon moi, ce que les gens ne comprennent vraiment pas en matière d’IA, c’est d’abord : où se situe-t-elle au sein de l’entreprise ? Savez-vous qui utilise quelle technologie d’IA au sein de votre entreprise ? Beaucoup de gens paient 20 dollars par mois et par employé pour Microsoft Copilot. Combien de personnes utilisent réellement Copilot ? Payez-vous des millions de dollars à Microsoft pour un outil qui n’est pas utilisé, ou qui n’est utilisé que par 5 % des employés ? Nous ne surveillons ni ne mesurons cela. Et si nous ne le surveillons ni ne le mesurons, nous ne pouvons pas en comprendre les coûts et nous ne pouvons donc pas déterminer quelle en est la valeur. Et curieusement, j’ai eu l’autre jour une conversation avec IBM sur la manière d’obtenir et de comprendre, d’un point de vue FinOps, non seulement les coûts du cloud, mais aussi les coûts des jetons, puis de traduire cela en valeur commerciale et de voir comment cela évolue à grande échelle. En effet, vous pourriez vous lancer dans l’IA et découvrir un cas d’utilisation génial qui coûte X, mais dès que vous le déploiez à grande échelle, les coûts liés à cette expansion risquent en réalité de l’emporter sur les avantages que vous allez en tirer. Nous n’avons pas encore fait ces calculs. Nous ne savons pas comment cela fonctionne.

Bradd Busick : C’est vraiment très bien. C’est une excellente remarque. Et je suis plus que jamais conscient que non seulement les entreprises ne comprennent pas l’IA et ce qu’elle coûte, mais qu’elles ne comprennent pas non plus qui devrait en être responsable. J’ai vu des organisations disposer d’un, je cite, « comité stratégique au sein duquel l’IA a sa place », ce qui est tout à fait inapproprié, car aucun membre du service informatique ne siège à ce comité stratégique. Mais je pense que nos auditeurs sont vraiment sensibles à cette idée que vous venez d’évoquer, à savoir : devons-nous commencer à réfléchir, dans le cadre de notre stratégie de recrutement, aux modèles que nous allons utiliser ? Sommes-nous une entreprise de type OpenAI ? Sommes-nous une entreprise de type Anthropic ? Sommes-nous un « copilot » ? Sommes-nous « Grok » ? Et quel est votre « token rate » ? Je me demande, compte tenu de votre point de vue, Roy, comment envisagez-vous concrètement de quantifier l’adoption et la création de valeur dans le cadre d’un déploiement d’IA ? Y a-t-il des cas d’utilisation dont vous pourriez parler et qui ont établi une référence permettant de mesurer le retour sur investissement, avec un ROI significatif, et où tout le monde pourrait se tourner vers les autres et dire : « Oui, il nous en faut davantage. »

Roy Illsley : Je pense que l’une des choses que les entreprises ont rapidement comprises, c’est cette capacité à comprendre et à échouer rapidement. Si vous essayez, cela se traduit par un retour sur ce marché. Cela signifie que le marché et la technologie sont suffisamment mûrs pour ce que nous y faisons. Dans d’autres cas, ce n’est pas le cas. Mais je pense que ce que nous faisons réellement ici, et dont nous parlons déjà, c’est que nous faisons des essais à la marge, avec des gains de productivité de l’ordre de 20 à 50 %. Le véritable avantage de l’IA, et en particulier de l’IA agentique, réside dans des gains de productivité de 3, 4, 5, voire 600 %. Mais cela va représenter un défi pour n’importe quelle organisation. Je ne connais aucune organisation qui ait encore compris cela, car quand on réfléchit à ce que cela signifie, prenons un peu de recul et imaginons que nous effectuons un travail à titre individuel. J’ai un emploi, vous avez un emploi. Nous avons tous un emploi.

L'IA agentique ne va pas remplacer notre travail. Ce que fera l'IA agentique, c'est un type particulier d'opération. Je pourrais donc être un moteur d’IA d’optimisation, ou un moteur d’IA destiné au service client. Il a une fonction et une tâche spécifiques, et c’est ce qu’il fait. Alors que dans un métier humain, celui-ci comprend un peu d’optimisation, un peu de ceci, un peu de… Il englobe donc toutes ces facettes. L’IA agentique n’est donc pas un substitut direct à l’être humain. Elle sélectionne des éléments de ce que fait chaque humain et les assemble. Et cela signifie que les rôles, les responsabilités, les structures organisationnelles et les compétences dont vous aurez besoin dans les organisations à l’avenir vont complètement changer. Et pour en tirer pleinement parti, il faudra repenser l’organisation et adopter un modèle économique totalement différent. Personne ne l’a encore fait, car en tant qu’êtres humains, nous mettons beaucoup de temps à nous adapter au changement. Nous pouvons toujours trouver une raison pour laquelle nous ne devrions pas faire quelque chose.

Bradd Busick : Oui, c'est vrai.

Roy Illsley : Même si ça a l'air bien, on y va. Donc je pense que…

Bradd Busick : On constate une certaine réticence.

Roy Illsley : … où en sommes-nous dans cette évolution ?

Bradd Busick : Eh bien, vous avez l’occasion de constater une multitude de réussites, mais aussi de constater, comme nous en avons parlé encore aujourd’hui, que dans certains domaines, les gens rencontrent des difficultés. Nous savons que le plus difficile dans l’intégration de l’IA dans les processus métier, c’est cette transformation ou ces surprises auxquelles on ne s’attend tout simplement pas avant de se lancer. Avez-vous été témoin d’histoires d’horreur qui feraient littéralement glacer le sang de nos auditeurs, du genre : « Tiens, je vais utiliser ça comme étude de cas pour montrer ce qu’il ne faut pas faire » ?

Roy Illsley : Curieusement, je me trouvais au taxi « Park Place » à Phoenix il y a quelques années, et j’en parlais justement avec deux clients présents sur place. Et c’est cette idée selon laquelle les données dont dispose votre entreprise constituent votre atout concurrentiel. Car réfléchissons-y concrètement. Les plateformes d’IA, la technologie d’IA… il en existe de nombreuses et variées, mais au fond, elles font toutes à peu près la même chose. Il y a de légères variations dans la manière dont elles fonctionnent, dans leur niveau de performance et d’autres aspects de ce genre, mais elles font toutes la même chose. Donc, si tout le monde a accès aux mêmes outils, comment allez-vous vous démarquer à l’avenir ?

Et votre compétitivité repose sur la qualité des données que vous intégrez dans ces modèles ainsi que sur la qualité de vos collaborateurs, capables d’en tirer la valeur pour faire progresser votre entreprise. Tout se résume donc à vos données. Nous avons entendu des histoires d’horreur concernant des entreprises dépourvues de structure de gouvernance, où des collaborateurs ont téléversé des données d’entreprise sur Gemini Pro, Grok ou Claude, ont utilisé l’IA, ont été très satisfaits du résultat, puis ne se sont pas rendus compte que les données qu’ils avaient téléchargées avaient été réutilisées pour réentraîner le modèle et étaient désormais accessibles à tout le monde. Et je crois que c’est chez Samsung que cela s’est produit il y a quelques années.

Bradd Busick : C'était le cas.

Roy Illsley : Et ça a donné un effet du genre « Ouah ». Ouais, c’est ça, l’histoire d’horreur. Alors assurez-vous que la gouvernance soit bien en place. Assurez-vous que vos collaborateurs… C’est là que j’en reviens à la formation initiale. Si les gens savent de quoi il s’agit, je dois les traiter en conséquence. Je ne peux procéder que de cette manière. Je ne peux pas divulguer ces informations. Voilà comment je souhaite les utiliser. Cela vous aide, car sinon, vous pourriez vous exposer à des problèmes de conformité, à tous ces risques, et finir par vous retrouver dans une situation où : « Oh, tout ce que mon entreprise a développé est accessible sur Internet et à la portée de n’importe qui. »

Bradd Busick : Oui, c’est un exemple parfait d’une organisation qui se vide de sa substance sans s’en rendre compte, jusqu’à ce que ses concurrents aient mis la main sur toutes ses données. Quand on réfléchit à la nécessité pour une organisation de changer, que doit faire différemment une entreprise pour que le coût du déploiement de son IA en vaille la peine ?

Roy Illsley : Eh bien, comme pour tout, c’est l’ensemble de ces éléments. Mais cela commence par un état d’esprit qui nous pousse à considérer que, oui, chacun dispose de l’autonomie nécessaire dans le cadre des règles de gouvernance que nous avons établies. Chacun sait ce que coûte ce qu’il fait. Il faut que les gens soient conscients qu’il ne s’agit pas d’un exercice théorique. Vous êtes une entreprise. Ne vous laissez pas emporter par tout ça. Comprenez ce que cela vous coûte et ce que vous pouvez faire. Et si c’est trop complexe, si ça ne fonctionne pas, si cela semble risqué, alors parlez-en à quelqu’un d’autre, car la collaboration entre plusieurs personnes vous aidera.

Et c'est là que les entreprises se retrouvaient parfois, surtout aux débuts d'Internet, lorsque tout le monde commençait à utiliser des navigateurs différents. Il y avait des « barrières entre navigateurs » et votre ordinateur pouvait comporter jusqu’à 10 navigateurs différents, chacun ayant son préféré. Nous sommes aujourd’hui dans un scénario similaire. Ce que vous devez faire, en tant qu’entreprise, c’est presque légiférer : « Voici votre budget, voici les règles. Vous avez été formés, allez vous amuser avec, mais connaissez vos limites. Partagez vos idées. Car, comme cela s’est trop souvent produit avec Excel, on se retrouve avec un millier de versions différentes de la feuille de calcul Excel qui calcule les profits et les pertes de l’entreprise.

Bradd Busick : C'est vrai.

Roy Illsley : On ne veut pas que mille systèmes d’IA agentique différents soient développés. C’est donc une question de routine. Il s’agit de contrôle, de gestion, de savoir ce dont on dispose et d’en connaître le coût. Et ces principes fondamentaux ne disparaissent pas avec l’arrivée d’une nouvelle technologie. Si tout cela est en place, alors ça fonctionnera. Sinon, on va simplement revivre ce qui s’est passé avec le PC, car je travaillais dans le secteur à l’époque où on s’est dit : « Ah, c’est bon. Et les utilisateurs professionnels ne feront rien avec des PC ». Deux ans plus tard, nous avons dû déterminer combien de PC nous avions, quels logiciels y étaient installés, à quoi ils servaient et où se trouvaient les données.

Bradd Busick : Tout à fait.

Roy Illsley : Et on ne l'a jamais vraiment fait.

Bradd Busick : Non, et ce n’est toujours pas le cas. En fait, ça va encore plus loin. Je crois que dans le secteur de la santé, on se demande désormais : « Mais c’est quoi ce truc qu’un patient a branché dans la prise ? » Oh, ils ont apporté leur propre Xbox à l’hôpital et l’ont branchée sur un port réseau qui se trouvait être actif, et les services de sécurité sont sur le coup. Je suis donc d’accord, nous introduisons un nouveau risque. C’est aussi comme si nous donnions à chaque utilisateur une paire de ciseaux en lui disant d’aller courir avec, en espérant qu’il ne se blesse pas ou ne blesse pas d’autres personnes. Mais je vous entends dire que, dans ce nouveau monde, la réussite repose en grande partie sur la transformation de nos processus plutôt que sur le déploiement d’un modèle. Car à ce stade, tous les modèles sont sacrément bons.

Roy Illsley : J’en discutais justement avec un collègue l’autre jour : on va voir que les processeurs, les cartes graphiques et les processus quantiques seront tous utilisés conjointement pour résoudre des problèmes d’IA à grande échelle. Mais pour la plupart des entreprises, 99 % d’entre elles, elles ne le feront jamais. Elles n’auront pas ce niveau de besoin ni de complexité. On en revient donc à ce que Dell a dit il y a quelques semaines : on peut désormais utiliser l’IA sur son bureau et acheter leurs petits boîtiers. Ce sont de jolis petits boîtiers qui coûtent entre 20 000 et 30 000 livres, équipés d’un système de refroidissement à eau et de puces vidéo destinées aux développeurs, mais elles sont amorties en six mois, car en réalité, ce que vous faites, c’est utiliser sur ce boîtier les jetons que vous auriez dépensés sur le cloud.

Bradd Busick : Incroyable.

Roy Illsley : Et cela générera le même nombre de jetons. Et une fois que vous aurez acheté la boîte, au bout de trois mois, elle s’est amortie grâce aux extensions logicielles et à divers autres éléments, mais c’est pour cela que cela devient un véritable défi pour les DSI et les entreprises, car chacun leur donne une réponse différente. Dois-je utiliser le cloud ? Dois-je opter pour une solution sur site ? Dois-je choisir une solution hybride ? Dois-je m’en charger moi-même ? Dois-je faire appel à des partenaires ? Puis-je utiliser la technologie chinoise ? Puis-je utiliser la technologie américaine ? Tout dépend de l’endroit où vous vous trouvez dans le monde, de votre secteur d’activité et des réglementations en vigueur. Du jour au lendemain, ils se disent : « J’ai peur. Que dois-je faire ? »

Bradd Busick : Tout à fait. Et c'est normal. Je pense que c'est une période passionnante pour occuper un poste de DSI ou de responsable informatique dans ce secteur. Si vous partez du principe que la situation actuelle est la pire qu’elle puisse jamais être, c’est une occasion vraiment formidable de se lancer dans l’innovation et la création. Et ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera absolument pas demain. Je pense que les DSI les plus avisés que je connaisse et avec lesquels j’ai le plaisir de travailler comprennent cet équilibre et savent qu’il n’y a rien de définitif, mais c’est l’agilité nécessaire pour être capable de changer si et lorsque nous en avons besoin afin d’obtenir un meilleur rendement, de réduire nos coûts ou d’accélérer un processus au sein de l’organisation qui n’était même pas possible il y a 30 jours. C’est donc sans aucun doute une période passionnante pour être un dirigeant.

Roy Illsley : Oui. Et l’autre élément dont il faut tenir compte ici, c’est que le rythme du changement s’accélère. Alors qu’auparavant, tout le monde adoptait une nouvelle technologie dès son apparition. Avec l’évolution actuelle de la technologie, les entreprises clientes pourraient se dire : « Vous savez quoi ? Je viens juste d’adopter cette technologie la semaine dernière. Je ne vais pas changer avant trois ou six mois. Je vais sauter la technologie suivante. Je passerai directement à celle d’après. » Le fait de sauter certaines étapes technologiques sera un choix stratégique que vous ferez concernant le moment où nous changerons et la rapidité avec laquelle nous tirerons de la valeur commerciale de cette nouvelle technologie. Car les fournisseurs de technologies vont vous vendre « le plus grand », « le meilleur », « le plus génial » et vous dire : « Tout cela va vous faire économiser de l’argent. » Mais si tout ce que vous faites chaque jour, c’est gérer le changement, vous ne faites en réalité rien du tout.

Il existe donc cette approche pragmatique qui consiste à dire : « Si le changement est trop rapide, je ne peux pas m’y adapter. Je dois m’adapter à ce que je peux et en tirer profit avant de pouvoir passer au changement suivant. » C’est donc une question à laquelle les DSI doivent réfléchir : à quoi cela ressemble-t-il concrètement ? Comment puis-je y parvenir ? Puis-je le faire en continu ? Ce que nous ne pouvons pas faire actuellement, mais qui peut affirmer qu’à l’avenir, avec l’IA, celle-ci ne pourra pas adopter de manière autonome une technologie, la comprendre et nous indiquer qu’elle est désormais prête à l’emploi, de sorte qu’elle soit pleinement intégrée en quelques heures plutôt qu’en plusieurs mois ? Nous ne le savons pas. Tout cela n’est que spéculation, mais c’est un monde qui va exiger une façon différente de le considérer. Et les audacieux, s’ils réussissent, seront les leaders. Ceux qui sont plus lents se rendront compte qu’ils sont trop loin derrière pour pouvoir rattraper leur retard.

Bradd Busick : Ils ne peuvent pas rattraper leur retard. Je suis tout à fait d'accord avec toi. Et c'est un tout nouveau paradigme. Très bien. Eh bien, ça a été un plaisir de discuter avec vous, Roy. Je vous remercie de nous avoir accordé votre temps. Un grand merci de vous être joint à nous dans « The Savvy CIO ».

Roy Illsley : Merci de m'avoir invité, je serai ravi de vous aider et de discuter avec vous quand vous le souhaitez.

Bradd Busick : J’ai beaucoup apprécié ma conversation avec Roy aujourd’hui. Il y avait tant de sujets à aborder, mais voici les points clés que j’en retiens : c’est que Roy a magnifiquement mis en évidence l’importance de l’agilité et des organisations qui sont prêtes à faire preuve d’agilité et qui ont une aptitude au changement afin de réduire les coûts ou de créer de la valeur. Il a également été d’une précision chirurgicale concernant les organisations qui ne feront pas preuve de cette rigueur et les risques auxquels elles sont confrontées : d’une part, elles vont prendre du retard. Et deuxièmement, que le rythme des évolutions technologiques est en réalité plus rapide que celui de votre activité actuelle. Alors, comment mesurez-vous réellement la valeur de manière à rester sur la bonne voie pour savoir que vous êtes sur la bonne voie, tout en conservant un équilibre prudent pour vous assurer qu’une fois que vous aurez atteint un certain niveau, de revenir en arrière pour vérifier ce retour sur investissement et se demander : « Est-ce que cela rapporte toujours ce que nous avions prévu ? »

C'est tout pour aujourd'hui. Merci beaucoup de nous avoir écoutés. N’hésitez pas à nous suivre pour ne manquer aucun épisode. Vous écoutiez « The Savvy CIO », une émission présentée par Park Place Technologies. Si vous souhaitez en savoir plus sur Park Place, rendez-vous sur www.parkplacetechnologies.com. Et maintenant, un dernier mot de notre invité, Roy. Cette émission s’intitule « The Savvy CIO ». Alors, quel est le choix le plus avisé que vous ayez fait dans votre carrière jusqu’à présent ?

Roy Illsley : Oh, c’est une question difficile, mais je dirais que c’est lorsque j’ai quitté le secteur privé pour devenir analyste, ce qui m’a permis de me libérer d’un rôle où je ne gère pas d’équipe. Je n’ai pas de budget à gérer. Je n’ai qu’à aller à la rencontre des esprits les plus brillants pour discuter des technologies de demain, comprendre comment elles fonctionnent, échanger avec les DSI, saisir les contraintes auxquelles ils sont confrontés, puis synthétiser tout cela pour le grand public. Évidemment, ça ne ressemble vraiment pas à un travail. Chaque fois que vous rencontrez un analyste, vous vous dites : « À l’époque où j’avais un vrai travail », car on a vraiment l’impression d’être privilégiés d’avoir accès à tout cela, de le rendre accessible au grand public et de le partager afin que les gens puissent assimiler ces informations sous une forme rapide et condensée.

Bradd Busick : J’adore cette réponse. Et écoute, l’IA ne remplacera jamais Roy, mais s’il existait un LLM « Roy », je m’abonnerais pour 100 dollars par mois. Je suis donc absolument partant. Je suis votre animateur, Bradd Busick, et comme toujours, l’informatique ne doit pas se content d’être à la table. L’informatique, c’est la table.

Roy Illsley possède plus de trente-huit ans d’expérience dans le domaine des technologies de l’information. Il a travaillé pour diverses sociétés de conseil et entreprises utilisatrices dans les secteurs de la défense, des services publics, de l’automobile, de la grande distribution et des biens de grande consommation (FMCG). Il intervient au sein du pôle « Cloud et centres de données » et est reconnu comme l’expert d’Omdia en matière de cloud, de virtualisation et de gestion. Il possède également une expertise dans les technologies des centres de données, l’informatique quantique et la gestion des services informatiques, et intervient dans les domaines de la stratégie et de la politique informatiques. Titulaire d’une licence (avec mention) en génie électronique et télécommunications ainsi que d’un MBA international, il est membre de l’Institute of Engineering Technology (MIET) et détient le titre d’ingénieur agréé (CEng).