Il CIO esperto: Episodio 7 – “In che modo l’intelligenza artificiale sta rivoluzionando il nostro modo di lavorare?”

Jason Elrod: Non cercate di prendere cose come l’IA e aggiungerle a una mentalità obsoleta. L’IA non significa creare di più con meno, far lavorare di più le persone o ridurre i costi. Ciò che questo comporta è dire: «Ehi, non è che “l’IA verrà a rubarmi il lavoro”». È piuttosto: «Riscriviamo tutte le descrizioni di mansioni che includono la componente dell’IA». Questo cambia completamente l’identità del lavoro e il contesto in cui stiamo effettivamente cercando di fornire valore, il che significa che stiamo cambiando il significato del valore del lavoro.

Bradd Busick: Come va, gente? State ascoltando il podcast “The Savvy CIO: Modernize Wisely” di Park Place Technologies. Sono il vostro conduttore, Bradd Busick, e questa è una trasmissione in cui parliamo di pressioni sul budget, adozione dell’IA, sicurezza e dell’arte di tenere le luci accese senza mandare tutto all’aria, insieme alle persone che affrontano questi problemi ogni singolo giorno.

Al giorno d’oggi, stare al passo con le esigenze di personale qualificato nel settore IT sembra un po’ come giocare a “colpisci la talpa”. Una competenza diventa obsoleta, quindi si assume qualcuno per colmare quella lacuna. Uno strumento cambia, quindi si deve riqualificare il personale. Si apre una lacuna, quindi la si colma. È costoso e, proprio come in un luna park, sembra che le probabilità siano tutte contro di te. Non c’è modo di uscire con il premio dal ripiano più alto: un team che funzioni senza intoppi e che non ti lasci a brancolare. Il tuo istinto è probabilmente quello di lavorare di più, imparare nuovi strumenti, assumere più rapidamente e dimostrare che il tuo team è in grado di tenere il passo. Ma è questo che stanno facendo le persone che sembrano riuscire a stare al passo con il divario di competenze in continuo ampliamento? Perché alcune persone sembrano faticare meno nella maratona della gestione dei talenti IT?

Jason Elrod è una di quelle persone che, nonostante tutto quello che sta succedendo, mantiene la calma e la compostezza, e non lo dico solo perché ho avuto il piacere di vederlo all’opera in prima linea in uno dei settori più impegnativi al mondo, quella piccola cosa che chiamiamo sanità. Oltre ad essere un CISO riconosciuto a livello nazionale, è anche uno stratega della sicurezza informatica, un leader IT e conduttore del suo podcast sulla leadership, Drink Coffee. Do Cool Stuff. Rappresenta quella rara combinazione di professionista e stratega di cui, a mio avviso, questa conversazione ha bisogno, soprattutto se state riflettendo su come la vostra organizzazione dovrebbe rispondere all’intelligenza artificiale. Jason Elrod, benvenuto a The Savvy CIO.

Jason Elrod: Grazie per avermi invitato. È un piacere essere qui.

Bradd Busick: Sono davvero entusiasta di questa conversazione, non solo perché tu ed io abbiamo condiviso un’incredibile esperienza di collaborazione nel settore sanitario, ma anche perché sei davvero una figura unica in questo settore. Non capita molto spesso di incontrare qualcuno che sia bilingue, nel senso che parli correntemente il linguaggio del business e quello della tecnologia, e ti ho visto all’opera a livello di consiglio di amministrazione. Ti ho anche visto in prima linea. Quindi, per dare il via alla conversazione, parliamo di te. La tua competenza è frutto di un’esperienza acquisita sul campo. C’è stato un momento specifico in cui ti sei reso conto che “Cavolo, questo vecchio modo di fare le cose non funzionerà, devo adattarmi”?

Jason Elrod: Insomma, ci sono dentro da molto tempo con l’obiettivo di vincere. Da allora ho avuto modo di assistere a diversi grandi cambiamenti nel campo della tecnologia. Per dare alla gente un punto di riferimento, ho scritto il mio primo programma per computer nel 1979. Si vedono molte cose che stanno arrivando, come l’era di Internet, l’ITH e ora abbiamo l’era dell’IA. L’anno scorso, quando me ne sono reso davvero conto, stavo parlando con alcune persone di tutti i progressi compiuti nell’IA proprio nel 2025. E quando abbiamo concluso la conversazione, mi sono reso conto che tutto quel cambiamento, tutto quel progresso, che prima avrebbe richiesto circa 10 anni, era stato compiuto in circa 10 mesi. E per qualcuno che lavora in questo settore da molto tempo… sono sempre sul campo, imparo sempre, faccio sempre… mi ha colpito pensando: “Wow, questa è una differenza enorme, davvero enorme”. Il ritmo e l’impatto del cambiamento oggi sono semplicemente fenomenali.

Musica: (musica)

Bradd Busick: Allora, Jason, il tuo podcast si chiama “Drink Coffee”. "Do Cool Stuff". Raccontami da dove è nata l’ispirazione per questo nome. Da dove viene? E in che modo si integra con il tuo ruolo di leadership nel settore IT che ricopri attualmente presso MultiCare, ma che svolgi anche su un palcoscenico più ampio e globale?

Jason Elrod: In realtà deriva da una conversazione che ho avuto con la mia defunta mamma. Sto parafrasando un po’, ma mi stavo lamentando di qualcosa e lei mi ha detto: «Beh, cosa faresti se non dovessi fare nulla? Cosa faresti se non avessi alcun obbligo?» E la prima cosa che mi è venuta in mente in quel momento è stata: «Beh, probabilmente berei un caffè e farei cose interessanti con persone che hanno uno scopo, perché amo la capacità di imparare e mettere a frutto ciò che imparo, e l’idea di lasciare un’eredità in questo.” Ecco da dove è nato davvero il nome. E poi, quando lei è venuta a mancare, ho pensato: “Quale modo migliore per me di iniziare davvero a viverlo?”, ed è allora che ho avviato il progetto.

E poi le persone che ci sono lì, tu ci sei stato come ospite… un episodio fenomenale, gente, andate a vederlo… si va oltre tutto questo. Qual è lo scopo che sta dietro alle persone che sono professionisti di alto livello, al vertice della loro carriera, qualunque essa sia? Quindi, in che modo vivono secondo uno scopo? In che modo questo si riflette sulla loro identità nella carriera, nella famiglia, nella comunità, nella salute o nel proprio spazio personale?

Bradd Busick: Mi piace tantissimo, e mi è piaciuto moltissimo passare un po’ di tempo con te in quel podcast. Parte del risultato di "The Savvy CIO" non è solo la presenza di leader IT incredibilmente brillanti e di grande talento. Quello potrebbe essere il tuo "cosa". Ciò di cui parla Jason è il tuo "come". Come ti presenti? In che modo influisci sulla vita delle persone? Le cose che dici e le parole che escono dalla nostra bocca potrebbero letteralmente fare la differenza tra una giornata terribile e una giornata incredibile per qualcuno. E quindi, mentre iniziamo a riflettere su tutte queste interessanti opportunità che ci si presentano in qualità di CIO e leader IT, il filo conduttore e l’aspetto che, a mio avviso, rimane costante è il modo in cui trattiamo le persone. Qual è il nostro scopo? In che modo riusciamo ad avere un impatto sulla vita delle persone, oltre al lavoro che tutti svolgiamo con i nostri, virgolette, titoli prestigiosi?

Jason Elrod: Sì, penso che questo sia indicativo della leadership. E mi piace definirla in questo modo: la leadership è influenza senza mandato. La gestione consiste nel guidare attraverso un mandato, quindi devi farlo. Ora, puoi essere sia un manager che una figura di leadership, ma non devi necessariamente avere quel titolo per essere un leader.

Bradd Busick: Va bene.

Jason Elrod: Ed è proprio tutto quello che hai appena detto. Come ti comporti? In che modo sei un leader nella tua vita e per chi ti sta intorno?

Bradd Busick: Jason, nel corso degli anni, io e te abbiamo parlato molto dell’importanza della leadership e dei talenti nel settore IT. E in questo momento sembra davvero un incredibile punto di svolta per l’IT, ma in realtà potrebbe essere solo la fine dell’inizio, nel senso che tutto ciò che è accaduto prima di questo momento nell’IT aziendale, che si tratti del cloud, della trasformazione digitale o, per così dire, dell’automazione, potrebbe essere stato solo il preludio, a quanto pare. Cosa rende il momento attuale diverso da ogni altro momento del tipo «questo cambia tutto» che abbiamo tutti visto o che forse tu ed io abbiamo già vissuto?

Jason Elrod: Sì. Hai centrato in pieno il titolo di un mio intervento tenuto circa due mesi fa: “È la fine dell’inizio o l’inizio della fine?”. E la realtà è che questa è la fine di tutto ciò che ha portato a questa nuova componente fondamentale del modo in cui dobbiamo considerare il lavoro, il valore e la società. Tutto ci ha portato a dire: «Ehi, sai una cosa? Una volta potevo occuparmi del business e poi avevo l’IT, poi avevo il business e l’IT». Poi potevo occuparmi di affari, IT e sicurezza, perché non si può fare IT moderno senza sicurezza moderna, quindi ecco qua. E così ora entra in scena l’IA, che si è rapidamente radicata. Ora è un elemento fondamentale, e quindi cambia completamente la direzione verso cui dobbiamo andare, ed è questa la svolta epocale. È la fine dell’inizio di ciò che verrà dopo.

Quindi, questo significa che non bisogna cercare di prendere cose come l’IA e applicarle a un progetto tradizionale, né a una mentalità tradizionale. L’IA non consiste nel creare di più con meno, nel far lavorare di più le persone, nel rendere le cose più economiche, nel produrne di meno o cose del genere. Non è il solito amplificatore di funzionalità su cui in passato ci si è concentrati. Non è quello. Ma ciò che questo provoca è dire: «Ehi, non è che l’IA verrà a rubarmi il lavoro». Si tratta piuttosto di: «Riscriviamo tutte le descrizioni di mansioni che includono la componente IA». Cancelliamo tutto dalla lavagna e diciamo: «Ok, qual è il ruolo del CIO con l’IA come componente integrata? Qual è il ruolo del CISO con l’IA integrata? Qual è il ruolo del singolo collaboratore con l’IA integrata?” In questo modo si trasforma completamente l’identità del lavoro e il contesto in cui stiamo effettivamente cercando di fornire valore, il che significa che stiamo cambiando il significato stesso del valore del lavoro.

Bradd Busick: Sì. È davvero ben detto, e mi viene da pensare che il divario di competenze sia stato forse, storicamente, innanzitutto un problema – tra virgolette – di acquisizione dei talenti. In realtà sembra che, soprattutto nell’esempio che hai appena citato, con l’intelligenza artificiale che sta assumendo un ruolo di primo piano, diventi quasi il fondamento. Non ci chiediamo più: «Lavori nel settore IT o no?». In alcuni casi, lavoriamo tutti nell’IT. E mi vengono in mente momenti in cui ho avuto conversazioni con dirigenti che hanno detto: “Non avremo mai l’IA nella nostra organizzazione”. E in quel contesto del tipo: «Ehi, questa posizione non reggerà nel tempo, tienimi la birra», sembra proprio che abbiamo bisogno di ricominciare da zero in ogni direzione: verticale, orizzontale, diagonale. In ogni ambito che storicamente abbiamo definito “reparto IT”, sembra quasi che l’IA sia ormai diventata il filo conduttore, in modo da poter effettivamente iniziare a quantificare il valore in modo significativo.

Jason Elrod: È davvero così importante. Ormai fa parte del DNA di tutto ciò che facciamo. È un ottimo esempio. La gente vuole dire: «Dammi un inventario dell’IA nella mia organizzazione, tutte le soluzioni, queste cose». Anch’io ho questa conversazione, e dico: «È un lavoro sisifeo». In realtà, è un progresso senza senso. Quello che devi fare è avere una casella da spuntare che dica: sì, l’IA è una componente di questo, perché l’IA è una capacità che farà parte di tutto». Quindi, se tra tre anni vorrai chiederti: “Qual è il mio inventario di IA?”, sarà tutto. Sarà tutto, e ne avrai vari aspetti.

Quindi non dire: “Sto creando la mia raccolta di strumenti o app di IA che ho qui”. È un obiettivo sciocco. Quello che devi fare è dire: “Ok, ora devo aggiungere una CI», all’interno del tuo CMDB, per usare gli acronimi del caso, ma devi aggiungere una variabile che dica: «Sì, questo utilizza l’IA, ed ecco alcuni dei suoi componenti principali». Quindi l’IA è una funzionalità associata a tutto ciò che verrà in futuro. Non sarà necessariamente una cosa a sé stante. E quando si integra qualcosa nella propria realtà in modo così stretto, bisogna trattarla in quel modo, nell’ambito della realtà.

Bradd Busick: È davvero fantastico. È quasi un ritorno alle origini di Internet. È come dire: «Jason, quale di queste cose ha Internet?». Insomma, oggi sembra una domanda davvero stupida. Ci troviamo proprio in quel momento adesso. Quale di queste cose ha l’IA? È affascinante. Vorrei approfondire una cosa che hai detto prima e sono curioso di sentire la tua opinione, perché hai il vantaggio di lavorare con i CISO. Fai parte di tantissimi consigli di amministrazione. Hai anche il vantaggio di lavorare con i CIO e i CTO, dai vertici aziendali fino alla linea di produzione, persino con i CEO e i membri del consiglio di amministrazione. In che modo ciascuna di queste figure ha una visione diversa dell’IA? Cosa pensa il CISO dell’IA rispetto, ad esempio, a ciò che potrebbe pensare un CTO o a ciò che potrebbe pensare un membro del consiglio di amministrazione?

Jason Elrod: Queste sono tre buone categorie. Se ci riflettono con chiarezza, lo considerano uno strumento che amplifica, migliora o potenzia ciò che già stavano facendo in quei settori. Quindi, se penso al CTO e al CISO, spesso il loro approccio è del tipo: “Voglio renderlo sicuro. Voglio renderlo riservato. Voglio garantirne l’elevata integrità. Voglio assicurarmi che sia disponibile”, il che può sembrare controintuitivo rispetto all’esigenza di disponibilità, uptime e rapidità che prevale qui dal lato del CTO, dove l’attenzione è rivolta all’infrastruttura. Quindi queste cose in realtà non cambiano. Quindi si tratta di capire come farlo con questo nuovo componente.

E quindi penso che si tratti soprattutto di formazione, parte di quel divario di competenze. Come spieghiamo alle persone cos’è effettivamente l’IA e in che modo si applica al loro ruolo? In che modo, quindi, l’IA si applica alla responsabilità fiduciaria dell’organizzazione, al rischio aziendale e alla strategia organizzativa? Qual è l’impatto di tutto ciò? Ora stiamo parlando delle preoccupazioni a livello di consiglio di amministrazione, del tipo: “Ehi, questa tecnologia è ormai una realtà. Che effetto ha sui nostri obiettivi passati? Che effetto dovrebbe avere sui nostri obiettivi futuri?” E poi porsi queste domande internamente, per chiedersi: «Ehi, in che modo questo rende le cose più o meno sicure? In che modo le rende più o meno resilienti?»

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Bradd Busick: Penso che per tanti anni l’IT sia stato posto sotto la responsabilità di un CFO o di un COO, il che oggi è davvero assurdo. Non si costruirebbe mai le fondamenta di un edificio sulla sabbia. E quindi ora più che mai sorge spontanea la domanda: a che punto il responsabile IT o il CIO diventerà il braccio destro del CEO o, alla fine, diventerà semplicemente il CEO? E penso che, con tecnologie come l’intelligenza artificiale, non si possa più affrontare queste questioni in un comitato strategico. Quel modo di pensare è superato da tre anni. Penso che le organizzazioni moderne stiano coinvolgendo leader come te per dire: “Aiutaci a orientarci in questo, perché non abbiamo la risposta”, e sono curioso. Nel tuo mondo, tu ed io abbiamo la possibilità di vedere tutti questi esperti online. «Ho alle spalle 30 anni di esperienza nell’IA». In che modo stai aiutando a guidare i tuoi colleghi, i dirigenti e i consigli di amministrazione di cui fai parte? Come li stai aiutando a orientarsi in questo mondo?

Jason Elrod: Due cose. Numero uno, per quanto riguarda la governance, evitate la “farsa della governance”. Quindi, documentare ciò che abbiamo, documentare una politica, documentare le cose: la documentazione non è governance. Non lo è. E nell’IA, è molto, molto importante avere un modello di governance operativa in atto. Una buona governance dice “no” tanto quanto dice “sì”, perché comporta quelli difficili compromessi. Significa capire davvero: “Ehi, dove sto usando questo?”

Quindi, la governance operativa nell’IA consiste nel garantire che ogni volta che si intende utilizzare l’IA in un contesto… e questo è ciò di cui parlo con le persone… ci si assicuri di porre queste domande fondamentali. Chi l’ha autorizzata? Chi ne è responsabile, visto che spesso non è la stessa persona? A quali dati ha accesso? Chi è responsabile nel caso in cui si scarti dal percorso previsto e delle conseguenze che ne derivano? E come stiamo effettuando controlli, monitoraggio e registrazione e mantenendo tale visibilità su tutto il sistema? E poi, qual è il nostro “kill switch”? Qual è il controllo umano che sarà in atto in quel caso, se dovessimo averne bisogno? Quindi prendo proprio quella piccola serie di domande per dire che, qualunque IA stiate adottando nella vostra organizzazione, dovreste essere in grado di rispondere a quelle domande. Questa è governance operativa. Altrimenti, è solo una messinscena. È una messinscena, e io non ho davvero tempo per le messinscene.

E poi darsi da fare, e credo che questo sia l’altro elemento. Il divario di competenze odierno in questo contesto è: “Ehi, devi adottarlo”, quindi, a seconda di dove ti trovi, devi effettivamente sfruttarlo nel tuo ruolo. Quindi, se fai le cose da molto, molto tempo, vorrai essere in grado di acquisire quelle competenze. Cosa sono le IA? Cos’è il “prompting”? Cos’è il “vibe coding”? Qual è la differenza tra IA agentica e IA non agentica? Che cos’è il deterministico? Che cos’è il non deterministico? E quando dovrei usare l’uno o l’altro? Quindi dovrai acquisire queste competenze.

Bradd Busick: Sì.

Jason Elrod: Se sei nuovo nel settore e sei un “nativo dell’IA”, ovvero un “nativo digitale”, devi fare un passo indietro e chiederti: «Ehi, su cosa si basa tutto questo, quali sono i fondamenti di base che hanno portato a questo risultato, in modo da poter capire quando è necessaria l’automazione e quando invece non si tratta di IA?» Il nuovo team deve concentrarsi sulle fondamenta. Il vecchio team deve concentrarsi sulle competenze specifiche (come i rami o le fronde dell’albero).

Bradd Busick: Sì. Sì. E spero che ciò che gli ascoltatori stiano sentendo in questo momento sia la descrizione che Jason sta facendo di un’immagine concreta del divario di competenze. Per me, l’immagine di un divario di competenze mi fa venire in mente questo abisso che si allarga lentamente, come un canyon o un crepaccio nel ghiaccio. Ma in realtà, ciò che lo rende davvero impegnativo è che si tratta piuttosto di una diga che continua a presentare perdite, e le perdite si verificano più velocemente di quanto tu ed io riusciamo a tappare i buchi. Voglio dire, nella tua stessa squadra o nelle organizzazioni che sostieni, come stai migliorando le competenze delle persone in modo reattivo? Come state riparando tutte le, per così dire, «fughe di talenti», e come si traduce questo in termini pratici per i nostri ascoltatori?

Jason Elrod: Innanzitutto, bisogna dire che l’intelligenza artificiale non ha creato il divario di competenze. Ciò che ha messo in luce è stata l’assenza di competenze digitali di base, operative e di valutazione dei rischi. Quindi sto anche dicendo di tornare alle basi. Quali sono le basi di tutto questo? Perché penso che quando si dispone di quelle fondamenta più solide, si possa costruire un edificio più alto. Si può costruire un albero delle competenze più alto partendo da quello. Quindi, in sostanza, amplifica tutti quei punti in cui non si è scelto di affrontare con determinazione la manutenzione rimandata, l’apprendimento rimandato e cose del genere; quindi, molto spesso, si tratta di consolidare le fondamenta. Poi… Ho avuto questa conversazione proprio la settimana scorsa… Penso che la sicurezza dovrebbe essere il primo ambito in cui l’IA viene adottata in un’organizzazione.

Bradd Busick: Sì.

Jason Elrod: Al cento per cento, e mi batterò per questo su qualsiasi palcoscenico. Un team di sicurezza capirà quali siano le giuste misure di protezione da mettere in atto. E una volta che le misure di protezione giuste saranno state messe in atto e comprese, quella struttura potrà essere estesa al resto dell’organizzazione in modo che possa operare rapidamente, innovare rapidamente e iniziare a agire in modo sicuro e conforme fin dall’inizio. Quindi penso che la sicurezza debba ... Fa parte del loro ruolo diventare quegli “early adopter”.

Quindi, ai miei team ho detto, in sostanza: «Ehi, sapete una cosa? Imparatelo. Trovate il modo di automatizzare il vostro lavoro». Sto addirittura valutando un modello che dica: «Ehi, sapete una cosa? Se automatizzate al cento il vostro lavoro, indovinate un po’ cosa? Ora siete promossi», perché non voglio perdere quella persona. Non si tratta di lavorare fino a rendere superfluo il proprio lavoro. Si tratta di lavorare per raggiungere il lavoro giusto, perché questo è il modo giusto di vederla. Se il tuo lavoro fosse completamente automatizzabile e si riducesse a svolgere solo piccoli compiti, vorrei adottare la mentalità che ha creato quel nuovo modello di lavoro… come ho detto, identificare il nuovo ruolo… e metterlo in pratica. Voglio premiare questo atteggiamento e voglio promuoverlo all’interno di un’organizzazione.

Bradd Busick: Vediamo la questione da un’altra prospettiva. Cosa c’è in gioco se qualcuno decidesse che in realtà è più sicuro mantenere lo status quo, ovvero continuare a fare le cose come le abbiamo sempre fatte? Qual è il parere di Jason Elrod riguardo alla legittimità di quell’offerta di servizi, di quel leader o persino di quell’azienda?

Jason Elrod: Da un lato, quella persona si è già cancellata dalla storia e dai nuovi capitoli che si stanno scrivendo proprio in questo momento. Si trova nel prequel e non ha altro ruolo se non quello di comparsa o di personaggio secondario, o persino di una semplice menzione nella nuova storia che si sta scrivendo. L’altro gruppo dice: «Ho paura. Non lo so. Mi manca il contesto. Mi manca il come. Sembra una impresa così gigantesca. Forse non sono pronto.” Ne hai già parlato in passato. «Semplicemente non sono pronto. Quando mai sarò pronto a farlo? C’è così tanto da imparare». Ed è proprio con quel gruppo che adoro immergermi e dire: «Ehi, come posso aiutarti? Qual è il prossimo passo?» Agisci e sarai pronto, perché la prontezza non arriva prima di agire. La prontezza arriva dopo che hai già agito.

Allora, come possiamo spingerti ad agire, allontanandoti dalla paura e avvicinandoti alla curiosità? Come possiamo insegnarti ciò che devi imparare? Come possiamo farti sentire al sicuro nel tuo ruolo dicendoti: “Ehi, se lo automatizzi, otterrai un ruolo migliore e più interessante, perché ora sei tu l’automatore di quei vecchi sistemi legacy”? Penso quindi che si tratti di eliminare la paura, ed è qui che entra in gioco la leadership. Eliminare la paura, insegnare, formare, accompagnare, fare coaching, fare da mentore. E, tra l’altro, imparare tu stesso lungo il percorso, perché ogni domanda che qualcuno pone è qualcosa che o ti sei posto anche tu o che forse non hai considerato. Ed è proprio la diversità di pensiero e di background che sta generando quel vortice in questo momento, e penso che sia semplicemente un’opportunità straordinaria per intervenire e dire: «Ok, fantastico. Come possiamo usare tutto questo come carburante per creare un futuro?»

Musica: (musica)

Bradd Busick: Jason, vado a concludere qui. Per i CIO che stanno ascoltando e versano lacrime di gioia perché qualcuno sta spiegando loro come risolvere un problema di talento che li affligge da settimane, mesi o anni, qual è il primo passo da compiere, la prima cosa che devono fare domani per iniziare a semplificarsi la vita nell’affrontare il deficit di talenti nella propria organizzazione?

Jason Elrod: Devono presentarsi con la convinzione di essere gli esperti più pericolosi in assoluto nella stanza per una determinata materia, la loro specialità, e allo stesso tempo di essere stupidi come una scatola di sassi. Quella competenza, quella competenza umile, deve tradursi nello sviluppo dei profili di talento all’interno della vostra organizzazione. Dovete andare dalle persone e dire: «Ehi, senti, tu sei l’esperto assoluto in questo. Io in questo sono stupido come una scatola di sassi. Aiutami a sollevare quella scatola di sassi e io ti aiuterò a sollevare la tua».

Quindi penso che aiutare le persone a coltivare la propria modesta competenza all’interno della vostra organizzazione sia un modo per aiutarle a superare la paura e a lasciarsi guidare dalla curiosità. Perché quando si è curiosi, si passa all’azione. Si correranno più rischi e si inizierà a sviluppare questo aspetto internamente, perché l’IA non è una competenza legata all’IA. Troverete persone che useranno l’IA per migliorare, potenziare e automatizzare i meccanismi del successo e dell’apprendimento. Quindi non è che debbano imparare un insieme completamente nuovo di competenze. Devono essere aperti e curiosi e liberarsi dalla paura, in modo da poter mobilitare la propria fiducia e colmare effettivamente quel divario per voi.

Bradd Busick: Hai davvero colpito nel segno. E posso dirti, avendo avuto l’opportunità di vederti da primo piano non solo alla guida del tuo team ma anche di un’intera organizzazione, che quelle parole non sono mai state più vere di quanto lo siano ora. Quindi, come sempre, Jason, ti sono davvero molto grato per l’opportunità di averti avuto come ospite nel podcast “The Savvy CIO”. Grazie mille per essere stato con noi oggi.

Jason Elrod: Fantastico. Grazie per avermi invitato.

Musica: (musica)

Bradd Busick: Riflettendo sui punti chiave emersi dalla mia conversazione con Jason, ecco cosa mi viene in mente. Innanzitutto, l’importanza del “cosa” e del “come” non è mai stata così rilevante. Una cosa è essere un professionista della tecnologia. Un’altra è guidare, ispirare e incoraggiare con curiosità.

Secondo: l’idea che il talento di oggi sia radicalmente diverso da quello di ieri, il che significa che tutte le vecchie strategie che avevamo in materia di promozione vanno gettate alle ortiche. Riuscite a reinventare il vostro lavoro? Riesci davvero a fare ciò che Jason ha definito «creare valore», ovvero: come possiamo utilizzare l’intelligenza artificiale per automatizzare, semplificare, sintetizzare e togliere i sassolini dalle scarpe delle persone con cui corriamo maratone da anni?

Infine, l’importanza di essere bilingue. Si riesce a comunicare con il personale in prima linea, con la dirigenza e con il consiglio di amministrazione riguardo all’importanza dell’IA? E credo che si debba riconoscere che il CIO di oggi è il CEO di domani. È stato davvero un piacere avere Jason con noi. Spero che il dialogo vi sia piaciuto tanto quanto è piaciuto a me.

Per oggi è tutto. Grazie mille per averci ascoltato. Seguiteci per non perdervi nessuna puntata. Questo è stato “The Savvy CIO”, un programma offerto da Park Place Technologies. Se volete saperne di più su Park Place, visitate il sito www.parkplacetechnologies.com. E ora, un’ultima parola dal nostro ospite. Questo programma si chiama “The Savvy CIO”. Allora, Jason, qual è stata la scelta più saggia che hai fatto nella tua carriera fino ad oggi?

Jason Elrod: Il matrimonio con mia moglie.

Bradd Busick: Che saggezza. Che saggezza. Le parole più sagge che siano mai state pronunciate.

Jason Elrod: È la cosa più importante.

Bradd Busick: È la cosa più importante. Assolutamente. E, avendola conosciuta, hai proprio ragione al 100%, quindi ottima risposta. Grazie mille, Jason. Sono il vostro conduttore, Bradd Busick. E, come sempre, l’IT non dovrebbe limitarsi a essere presente al tavolo, l’IT è il tavolo.

Jason Elrod è il CISO di MultiCare Health System, autore di diverse pubblicazioni e consulente esecutivo con oltre un decennio di esperienza nella gestione della sicurezza aziendale nel settore sanitario. Nominato CISO dell’Anno 2025 dagli ORBIE Awards, è coautore del libro *Cyber CISO Marksmanship* e fornisce consulenza alle organizzazioni che operano all’intersezione tra governance dell’IA, sicurezza informatica e rischi nei settori regolamentati. Attraverso Limitless Cyber, fornisce consulenza ad aziende dei settori HealthTech, Digital Health e MedTech, finanziate da fondi di private equity e venture capital, in materia di leadership nella sicurezza, strategie di gestione del rischio adatte al consiglio di amministrazione e sviluppo di programmi di sicurezza di livello dirigenziale in contesti in forte crescita e regolamentati.