賢明なCIO：第7話 – 「AIは私たちの働き方をどのように変革しているのか？」

ジェイソン・エルロッド：AIのようなものを、従来の考え方の上に無理やり乗せようとしてはいけません。AIは、「少ないリソースでより多くの成果を生み出す」ことや、「人々にさらにハードに働かせる」こと、あるいは「コストを削減する」ことではありません。 そうすることで、「AI がやってきて自分の仕事を奪う」という考えではなく、「AI の要素を含む職務記述書をすべて書き直そう」という考えが生まれるのです。 これにより、仕事のアイデンティティと、私たちが実際に価値を提供しようとしている「枠組み」が完全に変化し、ひいては「仕事」というものの価値の意味そのものが変化することになります。

ブラッド・ブシック：みなさん、こんにちは！ 現在お聴きいただいているのは、パーク・プレイス・テクノロジーズがお届けするポッドキャスト『The Savvy CIO: Modernize Wisely』です。 ホストのブラッド・ブシックです。この番組では、予算の逼迫、AIの導入、セキュリティ、そして「すべてを台無しにすることなく事業を継続させる術」について、日々これらの課題に取り組んでいる方々をゲストに迎え、語り合っていきます。

昨今、IT分野における人材需要に対応するのは、まるで「モグラたたき」のようなものです。あるスキルが時代遅れになれば、その穴を埋めるために人材を採用します。ツールが変われば、再教育を行います。 ギャップが生じれば、それを埋める。それはコストがかかり、まるでカーニバルのように、勝算が自分たちに不利に働いているように感じられます。 最上段にある賞品、つまり、円滑に機能し、あなたを慌てさせることのないチームを手に入れることなど、到底不可能です。 おそらく、もっと一生懸命働き、より多くのツールを学び、より迅速に人材を採用し、自分のチームが追いつけることを証明しようという衝動に駆られるでしょう。しかし、拡大し続けるスキルギャップをうまく乗り切っているように見える人々は、実際にそうしているのでしょうか？ なぜ、IT 人材管理というマラソンにおいて、一部の人々はそれほど苦労していないように見えるのでしょうか？

ジェイソン・エルロッドは、周囲であれこれと騒動が起きているにもかかわらず、相変わらず泰然自若としている人物の一人であり、 私がそう言うのは、世界で最も恐ろしい分野の一つ、いわゆる「ヘルスケア」というこの小さな世界で、彼が最前線で活躍する姿を実際に目にするという光栄に恵まれたからだけではありません。 全国的に認められたCISOであるだけでなく、彼はサイバーセキュリティ戦略家、ITリーダーであり、自身のリーダーシップ・ポッドキャスト『Drink Coffee』のホストも務めています。 Do Cool Stuff。彼は実務家と戦略家の両方を兼ね備えた稀有な存在であり、特に組織がAIにどう対応すべきかを考えている方にとって、今回の対談には欠かせない人物だと思います。ジェイソン・エルロッドさん、『The Savvy CIO』へようこそ。

ジェイソン・エルロッド：お招きいただきありがとうございます。ここに来られて嬉しいです。

ブラッド・ブシック：今回の対談を本当に楽しみにしています。それは、あなたと私が医療の現場で共に働いてきた素晴らしい歴史があるだけでなく、あなたがこの業界において実にユニークな存在だからです。 バイリンガル、つまりビジネスとテクノロジーの両方に精通している人物に出会うことはめったにありませんし、私はあなたが取締役会レベルで活躍している姿も見てきました。 また、最前線で活躍するあなたの姿も見てきました。それでは、まずはあなた自身についてお話を伺いたいと思います。あなたの専門知識は、厳しい現実の中で身につけたものですね。 「この古い戦略では通用しない、適応しなければならない」と気づいた、具体的な瞬間はありましたか？

ジェイソン・エルロッド：そう、私は長い間、勝利を目指してこの世界に身を置いてきました。それ以来、テクノロジーの分野でいくつかの大きな変化を目の当たりにしてきました。 その参考として、私が初めてコンピュータプログラムを書いたのは1979年のことでした。インターネット時代やITHなど、多くの変化が訪れてきましたが、今ではAI時代を迎えています。 昨年、そのことを強く実感したのは、2025年だけでAI分野においてどれほどの進歩があったかについて、何人かの人たちと会話していたときでした。 そして、その会話が終わったとき、以前は10年かかっていたであろうその変化や進歩のすべてが、わずか10ヶ月ほどで達成されたことに、私は強い衝撃を受けました。 この分野に長く携わってきた者としては……私は常にこの世界に身を置き、常に学び、常に実践しているのですが……「うわっ、これは本当に、本当に大きな違いだ」と強く感じました。 現在の変化のスピードと影響力は、まさに驚異的です。

音楽：（音楽）

ブラッド・ブシック：ジェイソン、君のポッドキャストは『Drink Coffee』って名前だね。 『Drink Coffee. Do Cool Stuff.』ですね。その名前の着想について教えてください。どこから思いついたのですか？また、それは、あなたが現在マルチケアで担っているITリーダーとしての役割、さらにはより広範でグローバルな舞台での役割と、どのように結びついているのでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：実は、これは亡くなった母との会話に由来するんです。少し言い換えていますが、私が何かについて愚痴をこぼしていたら、母はこう言いました。 「じゃあ、もし何もやらなくていいとしたら、あなたは何をする？　もし自分に何の義務もなかったら、何をする？」と。その瞬間、真っ先に頭に浮かんだのは、「うーん、 たぶん、コーヒーを飲みながら、志を同じくする人たちと素敵なことをするだろうね。だって、学び、それを活かす能力が大好きだし、そこに『遺産』を残すという考えも好きだから。」 つまり、この名前はまさにそこから生まれたのです。そして、彼女が亡くなったとき、私は「実際にそれを実践し始めるのに、これ以上の方法があるだろうか」と考え、そのときにこの活動を始めたのです。

そして、その番組に出演している人たちですが、あなたもゲストとして出演していましたね……本当に素晴らしい回でしたよ、皆さん、ぜひチェックしてみてください……その背後にあるものについて掘り下げています。 トップレベルのプラクティショナー、その分野で最高の地位にある人々（それが何であれ）の背後にある目的とは何でしょうか？ では、彼らはどのようにしてその目的に沿って生きているのでしょうか？ それは、彼らのキャリア、家族、コミュニティ、健康、あるいは自分だけの空間におけるアイデンティティに、どのように当てはまるのでしょうか？

ブラッド・ブシック：その話、すごく気に入りました。あのポッドキャストであなたと少しお話しできたのも、本当に嬉しかったです。 『The Savvy CIO』の成果の一部は、単に非常に聡明で才能あふれる IT リーダーたちだけではありません。それはあなたの「何」に過ぎないかもしれません。ジェイソンが語っているのは、あなたの「どのように」についてです。 どのように振る舞うか？ どのように人々の生活に影響を与えるか？ あなたの発言や、私たちの口から出る言葉は、文字通り、誰かの1日を「最悪の日」にするか「素晴らしい日」にするかの分かれ目になり得るのです。 そこで、CIOやITリーダーとして私たちに迫りつつあるこうした興味深い能力について考え始める際、一貫して変わらない核心となるのは、私たちが人々をどのように扱うかということです。私たちの目的は何でしょうか？ 私たち全員が、いわゆる「立派な肩書き」を持って行っている仕事に加えて、どのようにして人々の生活にインパクトを与えることができるのでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：そうですね、それはリーダーシップの本質を物語っていると思います。私はこれを次のように分類するのが好きです。リーダーシップとは、権限なしに人々に影響を与えることです。 マネジメントとは、権限を通じて人を導くことであり、つまり「そうしなければならない」という状況です。もちろん、マネージャーでありながらリーダーシップを発揮することも可能ですが、リーダーになるためにその肩書きが必要というわけではありません。

ブラッド・ブシック：それはいいですね。

ジェイソン・エルロッド：そして、それはまさにあなたが今おっしゃったことそのものです。あなたはどのように行動していますか？自分の人生において、そして周囲の人々のために、どのようにリーダーとしての役割を果たしていますか？

ブラッド・ブシック：ジェイソン、長年にわたり、君と私はリーダーシップやIT人材の重要性について何度も話し合ってきたね。 そして今、IT業界にとってはまさに信じられないほどの転換点にあるように感じられますが、実際には、これは「始まりの終わり」に過ぎないのかもしれません。 つまり、エンタープライズITにおいてこの瞬間に至るまでのすべて――クラウドであれ、デジタルトランスフォーメーションであれ、あるいはいわゆる「自動化」であれ――それらはすべて、前編に過ぎなかったのかもしれない、と私には思えるのです。 今この瞬間を、私たちがこれまで目にしてきた、あるいはあなたや私がすでに経験してきたかもしれない、他のあらゆる「すべてを変える」瞬間と一線を画すものは何でしょうか？

ジェイソン・エルロッド：そうですね。私が約2ヶ月前に発表した基調講演のタイトルを、まさに言い当ててくれましたね。「これは『始まりの終わり』なのか、それとも『終わりの始まり』なのか？」 そして現実には、これは、私たちが「仕事」をどう捉えるべきか、「価値」をどう捉えるべきか、「社会」をどう捉えるべきかという、この新しい中核となる要素に至るまでのすべての過程の「終わり」なのです。 これらすべてが、私たちにこう言わせるきっかけとなったのです。「ねえ、知ってる？　以前は、ビジネスをまず行い、その後にITがあった。そして、ビジネスとITが並列に存在していたんだ。」 そして、ビジネス、IT、セキュリティを同時にこなせるようになった。なぜなら、現代のセキュリティなしでは現代のITは成り立たないからだ。そういうことなんだ。そして今、AIが登場し、急速に定着しつつある。 今やAIは中核となる構成要素となっており、それによって私たちが向かうべき方向が根本的に変化しています。これこそが大きな転換点なのです。これは、これから起こる変化の「始まりの終わり」に他なりません。

つまり、AIのようなものを、従来の設計や考え方の上に無理やり乗せようとしてはいけないということです。 AI は、少ないリソースでより多くの成果を生み出したり、人々にさらにハードに働かせたり、コストを削減したり、生産量を減らしたりすることなどではない。 それは、かつて人々が注目していたような、ありふれた「ウィジェット増幅器」のようなものではありません。そうではないのです。しかし、その結果として、「AI がやってきて、私の仕事を奪うわけではない」と言われることになります。 「AIの要素を含むすべての職務記述書を書き直そう」ということになる。白紙に戻して、「よし、AIが組み込まれた状況下で、CIOの仕事とは何だろうか？ CISOの仕事とは何だろうか？ AIが組み込まれている状況下で、個々の従業員の仕事とは何なのか？」という問いかけです。つまり、仕事のアイデンティティと、私たちが実際に価値を提供しようとしている「枠組み」が完全に変化することになり、それはすなわち、仕事の価値の意味そのものを変えることを意味します。

ブラッド・ブシック：そうですね。 本当に的を射たご指摘だと思います。そして、スキルギャップという問題は、歴史的に見れば、何よりもまず、いわゆる「人材獲得」の問題であったのではないか、と私は考えています。 実際、特に先ほど挙げられた例のように、AIが最前線に台頭する中で、それはもはや基盤のようなものになりつつあるように感じます。もはや、「IT部門に所属しているかどうか」という区別はなくなりました。 場合によっては、私たち全員がIT部門に属しているようなものです。かつて、ある経営幹部と会話した際、「私たちの組織にAIを導入することは決してない」と言われたことを思い出します。 そして、「おい、その考えは時代遅れになるぞ、ビールを持っててくれ」といった世界観の中で、実際には、あらゆる垂直、水平、斜めの分野において、白紙の状態からやり直す必要があるように感じられます。 これまで「IT 部門」と呼ばれてきたあらゆる場所で、AI が今や共通の軸となっているかのように感じられ、それによって、私たちは実際に有意義な方法で価値を定量化し始めることができるのです。

ジェイソン・エルロッド：それほど重要なことなんです。今では、私たちのあらゆる活動のDNAの一部となっています。これは良い例ですね。 人々は、「自分の組織内の AI、すべてのソリューション、そういったもののインベントリをくれ」と言いたがるものです。私もその話をすることがありますが、「それはシシュフォスの労働のようなものです」と答えます。 」と答えます。実際、それは愚かな進歩です。必要なのは、「はい、AI はこの構成要素の一部です」というチェックボックスを用意することです。なぜなら、AI はあらゆるものの一部となる機能だからです。 そうすれば、3年後に「私のAIインベントリは何か」と尋ねたとき、その答えは「すべて」となるでしょう。すべてであり、そのさまざまな側面が存在することになるのです。

ですから、「ここに持っているAIツールやアプリのディレクトリを作っている」などと言ってはいけません。それは馬鹿げた目標です。すべきことは、「よし、 今、CIを追加する必要がある」と、ここでは略語を使いますが、CMDB内に「これはAIを活用しており、その主な構成要素はこれだ」という変数を追加する必要があるのです。 つまり、AI は今後あらゆるものに付随する機能となります。必ずしも独立した存在になるわけではありません。そして、何かを現実環境にそれほど密接に組み込むのであれば、現実環境の一部として、そのように扱う必要があります。

ブラッド・ブシック：それは本当に素晴らしいですね。まるでインターネットの黎明期を彷彿とさせます。「ジェイソン、この中でどれにインターネットが搭載されている？」みたいな感じですよね。今となっては、そんなことを言うなんてすごく馬鹿げているように聞こえますけど。 今、まさにそんな時代にいるんです。「これらの中で、どれにAIが搭載されている？」って。本当に興味深いですね。先ほどあなたが話していたことについて、もう少し掘り下げてみたいのですが、CISOの方々と仕事をしているあなたなら、どうお考えかぜひお聞きしたいです。 あなたは数多くの取締役会に名を連ねています。また、CIOやCTO、経営陣から現場まで、さらにはCEOや取締役と仕事をするという利点も持っています。 これらの人物像は、それぞれAIについてどのように異なる考えを持っているのでしょうか？CISOがAIについて考えていることと、CTOが考えていること、そして取締役が考えていることとは、どのように異なるのでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：それらは3つの優れた区分ですね。彼らが明確に考えているのであれば、それを、それらの分野ですでに実施していた取り組みを増幅、強化、あるいは拡充するツールとして捉えているはずです。 ですから、CTO や CISO の立場から言えば、多くの場合、「セキュリティを確保したい。機密性を確保したい。高い完全性を確保したい。 「可用性を確保したい」といった考え方がよく見られますが、インフラに重点を置いている CTO 側にとっては、これは「迅速な稼働時間と可用性が必要だ」という考え方とは直感に反するように思えるかもしれません。したがって、こうしたことは実際には変わりません。 つまり、これを新しいコンポーネントとして、どうすればそれを実現できるか、という問題です。

ですから、これは主に教育の問題であり、スキルギャップの一因でもあると思います。 AI が実際に何であるか、そしてそれが自分の役割にどのように適用されるかを、どのように人々に教えるべきでしょうか？つまり、AI は組織の受託者責任、組織のエンタープライズ・リスク、組織の戦略にどのように適用されるのでしょうか？ それはどのような影響をもたらすのでしょうか？ ここで、取締役会レベルでの懸念について話しています。「ねえ、これが現実のものとなった。これまでの目標にどのような影響があるか？ 将来の目標にはどのような影響を与えるべきか？」といったことです。 そして、社内で次のように問いかけます。「ねえ、これはセキュリティを向上させているのか、それとも低下させているのか？ レジリエンスを高めているのか、それとも低下させているのか？」

音楽：（音楽）

ブラッド・ブシック：長年にわたり、IT部門はCFOやCOOの管轄下に置かれてきたと思いますが、今日ではそれはまったくの愚行です。建物の基礎を砂の上に築くようなものです。 だからこそ、今ほど「ITリーダーやCIOは、いつCEOの右腕となり、最終的にはCEOその人になるのか」という疑問が強く突きつけられる時期はないでしょう。 また、AI のような技術に関しては、もはや戦略委員会だけでこうしたことを行うことは不可能だと思います。そのような考え方は、3 年前のものです。 現代の組織は、あなたのようなリーダーを招き入れ、「私たちには答えがないから、この状況を切り抜ける手助けをしてほしい」と頼んでいるのだと思います。そこで、興味があるのですが、あなたの世界では、あなたや私がオンラインでこうした専門家たち全員の話を聞く機会がありますよね。 「私は30年間、AIに携わってきました。」あなたは、同僚や経営陣、そして自身が所属する取締役会に対して、どのような指導や助言を行っているのでしょうか？彼らがこの世界を切り拓いていくのを、どのように支援しているのでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：2つあります。1つ目は、ガバナンスに関してですが、「ガバナンスのパフォーマンス」は避けるべきです。 つまり、現状の記録や、ポリシーの文書化、様々な事柄の記録といったものは、ガバナンスではありません。そうではないのです。そして AI においては、運用上のガバナンスモデルを確立することが極めて重要です。 優れたガバナンスとは、「はい」と言うのと同じくらい「いいえ」と言うものです。なぜなら、難しいトレードオフを行っているからです。それは、実際には「ねえ、私はこれをどこで使っているんだ？」と理解することなのです。

つまり、AIにおける運用ガバナンスとは、何かでAIを使用しようとするたびに……これは私が皆さんと話し合っていることなのですが……こうした「基本」となる質問を必ず投げかけるようにすることです。 誰が承認したのか？　誰が責任を負うのか（多くの場合、承認者と責任者は異なるため）？　AI はどのようなデータにアクセスできるのか？　AI が意図した動作から逸脱した場合、その影響について誰が責任を負うのか？ そして、どのように監査、監視、ログ記録を行い、全体にわたる可視性を維持するのか？　さらに、キルスイッチは何か？　必要になった場合に備え、そこにどのような「人間の介入」が組み込まれるのか？ そこで、私はこのわずかな質問を例に挙げて、組織で導入するあらゆる AI について、これらの質問に答えられるようにすべきだと言いたいのです。それが運用ガバナンスです。 そうでなければ、それは単なる見せかけに過ぎません。見せかけに過ぎないのです。そして、私はそのような見せかけに時間を割く余裕はまったくありません。

そして、それを積極的に取り入れていくこと、それがもう一つの要素だと思います。ここでの現代的なスキルギャップとは、「ねえ、これを取り入れる必要があるよ」というものです。ですから、自分が置かれている状況に応じて、それを自分の役割に実際に活かしていく必要があるのです。 ですから、もしあなたが長い間同じことを続けてきたのであれば、そうしたスキルを身につけられるようになりたいと思うはずです。AIとは何でしょうか？プロンプティングとは？バイブコーディングとは？ エージェント型AIと非エージェント型AIの違いは何でしょうか？ 決定論的とは何でしょうか？ 非決定論的とは何でしょうか？ そして、それぞれをいつ使うべきなのでしょうか？ ですから、これらのスキルを身につける必要があるのです。

ブラッド・ブシック：はい。

ジェイソン・エルロッド：もしあなたが新参者で、AIネイティブであり、デジタルネイティブであるなら、一歩引いてこう問いかける必要があります。 「ねえ、これは何に基づいているの？これを生み出した根本的な基礎は何なの？」と尋ねて、自動化が必要な場合と、AIが必要でない場合を見極められるようにする必要があります。新しいチームは、その基礎に焦点を当てる必要があります。 一方、従来のチームは、木や枝のようなスキルに焦点を当てる必要があります。

ブラッド・ブシック：はい。 ええ。 そして、リスナーの皆さんが今耳にしているのは、ジェイソンが「スキルギャップ」という概念を具体的なイメージとして説明している部分だと願っています。 私にとって、スキルギャップというイメージは、峡谷や氷上のクレバス처럼、徐々に広がっていく深淵を思い起こさせます。 しかし、実際には、これを本当に困難にしているのは、これがまるで、次々と穴が開き続けるダムのようなものであり、その穴は、あなたや私が塞ぐことができる速度よりも速く開いていくという点です。 つまり、ご自身のチームや、あなたが支援している組織において、どのようにして事後対応的に人材のレベルアップを図っているのでしょうか？ いわゆる「人材の流出」を、どのように補っているのでしょうか？また、リスナーの皆さんにとって、それは具体的にどのような形になっているのでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：まず最初に、AIがスキルギャップを生み出したわけではないと断言しておかなければなりません。AIが浮き彫りにしたのは、基本的なデジタル操作能力やリスク判断力の欠如でした。 ですから、私は「基本に立ち返ろう」と言っているのです。その「基本」とは何でしょうか？ なぜなら、より強固な土台があれば、より高いビルを建てることができると思うからです。そこから、より高いスキルツリーを構築することができるのです。 つまり、根本的には、これまで「手抜き」をしてきた部分――メンテナンスの先送りや学習の先送りといったこと――をあらゆる面で補強してくれるのです。多くの場合、それは土台を固めることにつながります。そして…… ちょうど先週、こんな会話をしたのですが……組織において、AIが導入されるべき最優先の分野はセキュリティであるべきだと思います。

ブラッド・ブシック：はい。

ジェイソン・エルロッド：100％その通りです。そして、私はどんな場でもこの問題と闘い続けます。セキュリティチームは、どのような適切なガードレールを設けるべきかを理解するようになるでしょう。 そして、適切なガードレールが整備され、その内容が理解されれば、そのフレームワークを組織の他の部門にも展開することができ、各部門は迅速に業務を行い、迅速にイノベーションを起こし、最初から安全かつコンプライアンスに準拠した方法で業務を開始できるようになります。 ですから、セキュリティ部門もそうあるべきだと思います。その「早期導入者」となることは、彼らの役割の一部なのです。

そこで、私のチームには基本的にこう言いました。「ねえ、聞いて。それを学んで、自分の仕事を自動化する方法を考え出せ。」 「ねえ、聞いて。自分の仕事を 100% 自動化できたら、どうなると思う？ そう、昇進だよ」というモデルも検討しているほどだ。その人材を失いたくないからだ。 これは、自分の仕事をなくすことではありません。適切な仕事へと自分を導くことなのです。なぜなら、それが正しい考え方だからです。 もしあなたの仕事が完全に自動化可能で、ごくわずかな作業だけで完全にこなせるようになったとしたら、私はその新しい仕事のモデルを生み出した考え方を採用したい…先ほども言ったように、新しい役割を特定し…それを実行に移したいのです。 私は、それを評価し、組織内で推進していきたいと考えています。

ブラッド・ブシック：では、逆の視点から考えてみましょう。もし誰かが、「これまで通りのやり方を維持する方が、実際にはより安全だ」と判断した場合、何が問題になるのでしょうか？ ジェイソン・エルロッド氏は、そのサービスの提供、そのリーダー、あるいはそのビジネスそのものの正当性について、どのように考えているのでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：ある意味で、その人物はすでに歴史から、そして今まさに繰り広げられている新たな章からも、自らを排除してしまったのです。 その人は前編に登場しており、新しい物語の中で、端役や脇役、あるいは単に名前が挙げられる程度以外の役割は一切持っていないのです。もう一方のグループは、「怖い」というものです。 わからない。文脈がわからない。やり方がわからない。あまりにも巨大すぎるように感じる。たぶん、まだ準備ができていないんだ。」あなたは以前、このことについて話していましたね。 「まだ準備ができていない。一体いつになったら、これに取り組む準備ができるんだろう？ 学ぶべきことが山ほどある。」そして、私はまさにそんなグループの人たちと深く関わって、「ねえ、どう手助けすればいい？ 次のステップは何？」と尋ねるのが大好きなんです。 行動を起こせば、準備は整う。なぜなら、準備とは行動を起こす前の状態ではないからだ。準備は、すでにアクションを起こした後になって初めて整うものなのだ。

では、どうすればあなたに行動を起こしてもらい、恐怖から抜け出して好奇心へと向かわせることができるでしょうか？どうすれば、あなたが学ぶべきことを教えることができるでしょうか？どうすれば、次のように言うことで、あなたが自分の役割において安心感を持てるようにできるでしょうか？ 「ねえ、もしそれを自動化すれば、もっと良くてかっこいい役割が得られるよ。だって、そうすれば君は古いレガシーシステムの自動化担当者になるんだから」と言うことで、その役割において安心感を持ってもらうにはどうすればよいのでしょうか？　つまり、恐怖を取り除くことだと思います。そして、ここがリーダーシップの出番なのです。 恐怖を取り除き、教え、訓練し、手本を示し、コーチングし、メンタリングすること。ちなみに、その過程で自分自身も学ぶことになる。なぜなら、誰かが抱く疑問は、あなた自身も抱いているか、あるいはこれまで考えたこともなかったことだからだ。 そして、今まさにそのような渦を生み出しているのは、思考や背景の多様性であり、私は、そこに飛び込んで「よし、素晴らしい。これを原動力にして、どうやって未来を創り出そうか？」と問いかける絶好の機会だと考えています。

音楽：（音楽）

ブラッド・ブシック：ジェイソン、そろそろ締めくくります。この話を聞いていて、数週間、数ヶ月、あるいは数年にわたって悩まされてきた人材問題をどう解決すべきか、誰かが教えてくれることに喜びの涙を流しているCIOの皆さんへ、 、ここでの取り組みを「初日」として、自組織の人材不足に対処し、自分の生活を少しでも楽にするために、明日真っ先に何をすべきでしょうか？

ジェイソン・エルロッド：彼らは、「自分たちは、ある分野、つまり自分の専門分野において、その場にいる誰よりも圧倒的に優れた専門家であると同時に、岩の箱のように頭が悪い」という心構えで臨む必要がある。 その専門知識、つまり謙虚な専門知識を、組織内の人材プロファイルの策定に活かさなければなりません。 社員に近づき、「ねえ、君はこれに関しては紛れもない専門家だ。僕はこれに関しては岩の箱のように頭が悪い。その岩の箱を持ち上げるのを手伝ってくれれば、僕も君の岩の箱を持ち上げるのを手伝うよ」と伝える必要がある。

ですから、組織内で人々が持つ「謙虚な専門性」を育むことは、恐怖から脱却し、好奇心へと向かわせる助けになると私は考えています。なぜなら、好奇心があれば、人は行動を起こすようになるからです。 より多くのリスクを冒し、社内でその能力を開発し始めるでしょう。なぜなら、AI は単なる AI のスキルではないからです。 成功や学習の仕組みを強化、拡張、自動化するために、AI をより活用する人々が見つかるでしょう。 つまり、彼らがまったく新しい一連のスキルを習得する必要があるというわけではありません。彼らがオープンで好奇心旺盛であり、恐れから解放されていれば、自信を奮い立たせ、実際にそのギャップを埋めてくれるようになるのです。

ブラッド・ブシック： 本当に素晴らしいお言葉ですね。そして、あなたが自身のチームをこのように率いるだけでなく、組織全体を率いる姿を最前列で見てきた者として言えるのですが、その言葉は今ほど真実味を帯びたことはありません。 ジェイソン、いつものことですが、『The Savvy CIO』ポッドキャストにあなたをお迎えできたことに、心から感謝しています。本日ご出演いただき、本当にありがとうございました。

ジェイソン・エルロッド：最高ですね。お招きいただき、ありがとうございます。

音楽：（音楽）

ブラッド・ブシック：ジェイソンとの会話から得られた重要なポイントについて考えてみると、次のようなことが思い浮かびます。まず、「何をするか」と「どのようにするか」の重要性は、かつてないほど高まっています。 テクノロジーの実践者であることと、好奇心を持って人々を導き、刺激を与え、励ますことは、まったく別の話です。

第二に、今日の人材は昔の人材とは根本的に異なるという考え方です。つまり、昇進に関して私たちがこれまで持っていた古い「手引書」はすべて、窓から投げ捨てられることになります。自分の仕事を再発明することはできるでしょうか？ ジェイソンが「価値の創造」と呼んだことを、実際に実行できるでしょうか？つまり、AIを活用して、自動化、効率化、統合を行い、長年にわたりマラソンを走り続けてきた私たちの足元にある「石」を取り除くにはどうすればよいのでしょうか？

最後に、バイリンガルであることの重要性についてです。AIの重要性について、現場のスタッフや経営陣、さらには取締役会に対して、的確に説明できるでしょうか？ そして、今日のCIOこそが明日のCEOであるという認識も重要だと思います。ジェイソンさんをお招きできて本当に嬉しかったです。皆さんも私と同じように、この対談を楽しんでいただけたなら幸いです。

今日はこれで終わりです。お聴きいただき、ありがとうございました。 エピソードを見逃さないよう、ぜひフォローをお願いします。本番組『The Savvy CIO』は、Park Place Technologiesがお届けしました。Park Placeについて詳しく知りたい方は、www.parkplacetechnologies.com をご覧ください。 それでは、ゲストから最後の一言をいただきます。この番組は『The Savvy CIO』というタイトルです。ジェイソンさん、これまでのキャリアの中で、最も賢明だった選択は何でしたか？

ジェイソン・エルロッド：妻との結婚。

ブラッド・ブシック：なんて賢いんだ。なんて賢いんだ。これほど賢明な言葉は、これまで聞いたことがない。

ジェイソン・エルロッド：最も重要です。

ブラッド・ブシック：それが一番大事ですね。 まったくその通りです。そして、彼女に実際に会った経験から言えば、あなたの見解は100％的を射ています。素晴らしい回答ですね。ジェイソン、どうもありがとうございました。司会のブラッド・ブシックです。そして、いつものように、ITは単なる「テーブルの上」にあるものではなく、ITこそが「テーブルそのもの」なのです。

ジェイソン・エルロッド氏は、マルチケア・ヘルス・システムのCISOであり、著書を持つ著者でもあり、医療分野におけるエンタープライズセキュリティを10年以上にわたり率いてきたエグゼクティブ・アドバイザーです。ORBIEアワードにより「2025年CISO・オブ・ザ・イヤー」に選出された同氏は、『Cyber CISO Marksmanship』を共著し、AIガバナンス、サイバーセキュリティ、規制産業のリスクが交差する領域において、各組織への助言を行っています。 Limitless Cyberを通じて、彼はプライベート・エクイティ（PE）やベンチャーキャピタル（VC）の出資を受けるヘルステック、デジタルヘルス、メドテック企業に対し、セキュリティリーダーシップ、取締役会レベルで通用するリスク戦略、そして高成長かつ規制の厳しい環境下における経営幹部レベルのセキュリティプログラムの構築について助言を行っている。